La razón es la percepción de la realidad, y realidad se basa en una sola proposición: ser, es ser algo. Todo lo que existe tiene identidad. Es un ser que es algo, que existe, que tiene realidad. Todo aquello que esta en el mundo de las ideas, de los conceptos, no es. No existe. Es una idea, más no una realidad.
El concepto es universal, la existencia singular. La palabra o concepto Hombre nos habla de la idea Hombre, pero no de un hombre en particular. Para hablar de un hombre en particular nos es menester salirnos del concepto y decir: éste hombre. Este que se llama de tal manera; este que es y existe. Este es un hombre singular. Un hombre que tiene existencia, que es. El otro, el del concepto, es una idea, pero no un hombre.
Cada cosa es lo que es, y eso que la cosa es, es lo que determina todo su accionar. La ley de causalidad dice que las acciones de una cosa están determinadas por lo que la cosa es. Un gato no va a ladrar por accidente. Es imposible e improbable. No está en la naturaleza del gato ladrar. Querer que lo haga es una estupidez.
Lo mismo acontece con los seres humanos. Lo que somos define nuestro hacer, nuestro accionar. Vocación no es aquello para lo que soy bueno. Vocación es la forma en que hacemos las cosas, y esta obedece a nuestra esencia, es decir, a nuestro es.
El resultado que producen nuestras acciones obedece a una suma de causas: nuestra esencia, eficiencia, eficacia y azar. No obstante es importante anotar que el hacer no está subordinado al azar. Lo único susceptible al azar es el resultado, pero no el hacer. Lo que somos es lo que nos hace hacer las cosas de la forma en que las hacemos. Tal vez el azar nos obligue a hacer una acción específica, pero la forma en que llevamos a cabo esta acción, no obedece al azar, obedece al ser.
Lo que existe, existe por sí mismo y existe más allá de cada uno de nosotros.
El árbol no deja de ser árbol cuando yo muera. Deja de ser árbol cuando muera él. En otras palabras, las cosas son y existen más allá de cualquier conciencia... Conciencia es la capacidad de identificar y llamar a las cosas por su nombre. Una persona tiene más o menos conciencia en función de la capacidad que tenga para identificar y llamar a más o a menos cosas por su nombre. Entre más cosas pueda identificar y llamar por su nombre, más conciencia tendrá y menos propenso será al error.
Una persona que más allá de sus estudios y preparación posea una baja capacidad para identificar y llamar a las cosas por su nombre, será más propensa al error, debido a que tenderá a confundir lo que las cosas son. Este tipo de personas tienden a darle más valor a las ideas, conceptos y palabras que a la realidad en sí. Esto les lleva a creer en lo que no existe, a esperar lo improbable y a exigir lo irrealizable, es decir, lo que no tiene cabida en la realidad.
El universo existe independiente de cualquier consciencia. Esto quiere decir que usted podrá llamar a las cosas con un nombre que no corresponde a lo que la cosa es, sin embargo, la cosa sigue siendo lo que es más allá de cómo la llame usted. El hombre en cuanto hombre le es menester adaptar su entorno a sus propias necesidades, no obstante debe tener en cuenta que la naturaleza para ser dirigida, debe ser obedecida. No podemos pedirle a la cosa que haga lo que la cosa no es.
No podemos pedirle al Operador que deje de operar, al Directivo que deje de dirigir y al Creativo que deje de crear. Podemos refrenar la personalidad de cada uno de ellos, pero no cambiarla. La personalidad es como la naturaleza, la puedes encausar pero no acotar. Esta se va a expresar con toda su fuerza en la primera oportunidad que tenga.
Un líder debe identificar la naturaleza de sus allegados y potencializar lo que estos son. Esperar que la gente sea lo que no es, no solo es una falacia, sino que además es una estulticia. El que está mal es el líder, no el otro. El otro, ya sea por una falla de selección o de ubicación, está actuando conforme a lo que su naturaleza es. No puede dar lo que no tiene.
El reto del líder no solo está en identificar y rodearse de aquellos que necesita, sino en dirigir a aquellos que no necesariamente son lo que necesita. ¿Cómo entonces trabajar con aquellos que no tienen lo que necesitamos?
Para responder a esto nos es menester hacer una disgregación.
¿En qué porcentaje de su nómina esta el 80 – 90% de sus resultados? ¿Lo tiene identificado? ¿Sabe quién o quiénes son? ¿Hace algo al respecto?
Un servidor ha tenido la oportunidad de ser testigo de primera mano en varios intentos de compras hostiles, así como en varias que si se realizaron. Lo primero que les he aconsejado a los clientes que se han visto sujetos a esta modalidad, es que identifiquen en quien o quienes esta la esencia de su negocio. Quien o quienes son los que generan las utilidades. Esos son a los que debemos tratar de retener a toda costa. El negocio está en ellos. No en los demás.
Los demás son gente que va y viene dentro de la organización. Personas a las que se puede contratar sin problema alguno. Personas que no ven ni van más allá de las tareas para las que fueron contratadas. Son elementos de fácil sustitución. Cosa que no sucede con aquellos en los está la esencia del negocio.
Cuando los países se enfrentan a un posible conflicto bélico, lo primero que hacen es identificar sus empresas claves y dentro de ellas, a los hombres claves. Se estima que no más del 5% del personal genera el 80% de los resultados. Los demás son importantes, pero remplazables.
Una de las responsabilidades del líder es identificar quien o quienes son esas personas sobre las que descansa el negocio. Reconocerlas, formarlas, dirigirlas y retenerlas.
Líneas arriba mencionaba que fui testigo de varios intentos de compras hostiles. En una de ellas que si se llevó a cabo, hicimos un plan para identificar a aquellas personas que eran claves para el negocio. Se les indemnizo y se les ofreció un contrato para arrancar un proyecto similar con otro nombre, estructura y forma. De tal suerte que cuando la compra hostil se llevó a cabo, el cliente tenía todo listo para empezar de nuevo con la gente que requería para hacer lo que requería.
Ahora bien, regresando a la pregunta que nos compete: ¿cómo dirigir aquellos que no son del todo indispensables?
Todos los que trabajan en la empresa tienen un papel y con él un nivel de importancia y trascendencia. No obstante nos es menester reconocer que no todos son cruciales para el negocio. Hay quienes tienen un rol operativo, otros un rol directivo y los menos un rol creativo.
Perfil Operativo.
Los operativos van y vienen dentro de las organizaciones. No hay gran diferencia entre uno y otro. Lo más importante es ubicarlos en la función en la que deben estar. Estos son muy valiosos, ya que son los que garantizan la continuidad. No obstante el negocio no está en ellos. Si uno de ellos renuncia, hay otros que lo pueden remplazar. La diferencia entre uno y otro nunca es sustancial.
Los operativos se necesitan en todos los niveles de la organización. Un operativo puede estar en la línea o en una gerencia general y no por eso dejar de ser operativo. Lo importante no es el nivel, sino la función. Al líder le corresponde seleccionar y ubicar a los operativos en los puestos y funciones donde lo importante sea la continuidad, la administración de las inercias. Es menester ubicarlos en esos puestos y funciones donde hay poco o nada que innovar. Puestos y funciones rutinarias pero importantes para la continuidad.
El Operador requiere de certidumbres y nada le brinda más tranquilidad que la rutina. Es más freno que acelerador. Posee un bajo nivel de acoplamiento y transformación estructural. Por lo general trata de exponerse siempre al mismo tipo de escenarios y personas, y a eso le llama estabilidad.
El operador no crea, no dirige. Opera inercias. Brinda continuidad a la operación. Respeta y exige que se respete la jerarquía, estructura y los símbolos de poder. Le da un alto valor al orden y a la estabilidad. Requiere de un alto nivel de certidumbre. No gusta de la oblicuidad (lo no previsto). Es bueno para administrar y controlar la estabilidad. Es la persona ideal para consolidar lo ya hecho. El Operador crece de manera lenta, pausada y sostenidamente. Posee bajo nivel de apertura, lo que le hace ser poco proclive al cambio.
La mejor forma de dirigir a un Operador es tratarlo como operador. El operador sueña con ser más de lo que es, por lo que es menester ubicarlo en su realidad. No querer hacer de él un Director o un Creador. No tiene con qué. Es importante hacerle entender que es muy valioso como operador.
Es una persona que requiere soporte y apoyo emocional. Para el operador es importante existir, y existe cuando existe para el líder, por lo que es necesario darle un trato personal, llamarlo por su nombre, preguntarle por los suyos, es algo a lo que da mucho valor.
Los Operadores están más centrados en los sujetos que en los objetos y procesos.
Generan el 70% de los costos y el 20% de las utilidades.
Perfil Directivo.
Los directivos son importantes, ya que gracias a ellos los operativos hacen lo que deben hacer y la empresa reorienta sus inercias. Los Directivos son personas con un buen nivel de acoplamiento y transformación estructural, lo que les lleva optimizar, cambiar y orientar inercias.
El Directivo busca capitalizar los activos más allá de su origen. Esto le lleva a explorar todas esas otras cosas que se pueden hacer con los activos para que estos generen más de lo que originalmente se pensó. Es alguien que valora por igual la aportación de ideas de negocios, y la estructura y jerarquía de la empresa.
El Directivo le da un alto valor a la toma de decisiones, a los símbolos de poder (estatus) y a la inversión. Toma decisiones de riesgo controlado. Trabaja bajo la premisa de caos creado, caos controlado. Gusta de crear un espíritu de competencia y competitividad dentro y fuera de la empresa. Hábil en el manejo de las relaciones sociales y alianzas de negocio. Frío, racional y medianamente distante. Nunca deja de preparase. Siempre se está comparando, actualizando y exigiendo. Es un inconformista perenne.
El directivo es alguien que le exige un alto nivel de rentabilidad a la organización. Busca lograr un crecimiento dinámico y constante, de sí y de la empresa. Es a un mismo tiempo freno y acelerador, ocasionado con ello un buen nivel de presión y desgaste a la estructura.
La mejor forma de dirigir a un Directivo es a través de retos, indicadores de negocio y límites de operación.
Los Directivos están más centrados en los objetos y procesos que en los sujetos.
Generan el 20% de los costos y el 30% de las utilidades.
Perfil Creativo.
El creativo se mueve muy bien en
la incertidumbre. Nada le agrede más que la rutina, la tradición y la
costumbre. Posee un muy alto nivel de acoplamiento y transformación
estructural, lo que lo lleva a exponerse a muchos tipos de escenarios y personas, y a crear nuevas y mejores inercias.El creador siempre capitaliza el concepto más allá del origen. Es alguien que lo que busca es crear imperio, no empresa. Para el creador es más importante la creación y aportación de ideas que la estructura y la jerarquía. Es alguien que gusta de explorar caminos inexplorados, lo que le lleva a crear constantemente nuevas vetas de negocio.
El creador exige de los demás previsión, control, crecimiento y rentabilidad. Posee apertura y firmeza de criterio. Cuando inicia un negocio lo hace con múltiples alternativas de salida (plan a, b, c, y d).
El creador es más acelerador que freno. Su toma de decisiones está orientada al imperio, a la creación. Gusta del riesgo y la adrenalina. Posee un alto nivel de tolerancia a la frustración, lo que les permite empezar cuantas veces sea necesario. Suele ser frío, duro y exigente consigo mismo y con los demás.
El creador está convencido de que solo crea el que no tiene. El que tiene esta más preocupado en cuidar lo que tiene que en crear nuevas y mejores formas.
La creación requiere de ausencia, dolor de ausencia y sentido de trascendencia. Razón por la cual el creador siempre actúa como si no tuviera. Lo creado, creado esta. Lo cuida, lo mejora, no obstante lo que realmente le apremia es crear algo que supere lo ya creado, que es la única forma de genera nuevas alternativas de negocio.
Para el creador es más importante el ingenio que el dinero, por lo que le dará más valor a aquellos que tienen la capacidad de resolver sin recursos.
La mejor forma de dirigir a un creador es definirle lo que se necesita. Cuidar que la creación no pierda funcionalidad. Definirle tiempos y dejarle trabajar.
Los Creadores están más centrados en los conceptos y procesos, que en los objetos y sujetos.
Generan el 10% de los costos y el 50% de las utilidades.
Conclusión.
No hay perfiles malos. Lo que hay es gente equivocada en el lugar equivocado.
El líder debe tener la capacidad de rodearse de los con quienes que necesita para hacer lo que necesita. Pidiéndole a cada quien, lo de cada quien.
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