El encuentro de los contrarios.

La cultura nace del encuentro de contrarios.

Nuestra especie, una de las más interesantes que han poblado este planeta, está llena de actos contradictorios. Una contradicción es cuando lo que digo (pensamiento - criterio) no obedece a lo que hago (creencia – norma). La realidad es que la congruencia no está en nosotros. No como nosotros creemos que esta.

Tenemos un cierto nivel de congruencia, pero solo en actos menores. Actos que empezaron como casi todos, siendo incongruentes, y que al paso del tiempo los hemos ido empatando con el fin de que nuestro decir obedezca a nuestro hacer. No obstante estos actos ocupan una muy pequeña parte de nuestro accionar.

Veamos un ejemplo de nuestras incongruencias. La gran mayoría de nosotros valoramos en mucho la seguridad, la estabilidad y la congruencia, no obstante la realidad es que las tres son una ficción. La seguridad es para los débiles, la estabilidad para las plantas y la congruencia para las piedras. Nosotros no podemos aspirar ni a la seguridad, ni a la estabilidad ni a la congruencia.

La seguridad es una ficción.  

La vida es, ha sido y será incierta, insegura e impredecible (oblicua). Somos nosotros los que en nuestra ficción tratamos de que esta sea lo más segura posible. Buscamos la seguridad en todo lo que hacemos. Actuamos como si la vida fuera lineal y no oblicua.

Creemos, ya una vez que decidimos algo, que todo va ser igual. Que no va a acontecer nada en el entorno que lo amenace o cambie. Que no va a ver obstáculos, reticencias y resistencias de los demás, y que por ende las cosas acaecerán tal como las planeamos y decidimos.

Nada más lejos de la realidad. La vida es oblicua, Una cosa es lo que pensamos y otra la que acaece. Nada es lineal, ni nosotros mismos. Es por ello que se dice que los planes se deben escribir en una barra de hielo un buen día de verano, ya que estos son guía, pero no norma.

La estabilidad es otra de nuestras ficciones.

La vida es un sistema dinámico, cambiante. Inestable a nuestros términos, estable en los suyos.

La vida es un un sistema con varios estados de equilibrio que se ven influidos por la acción de cambios (perturbaciones externas) no fácilmente detectables y que inciden en ella.

Son cambios que se dan en largos periodos de tiempo y que rebasan por mucho nuestro espacio de vida, por lo que no estamos conscientes de ellos. No obstante aunque la vida es meta estable a largo plazo, no lo es en el corto plazo. En el corto plazo sufre perturbaciones de las que no estamos exentos.

Cierto es que debemos consolidar las cosas para migrar a la construcción de otras, pero lo debemos hacer conscientes de que la estabilidad que nosotros buscamos es una ficción, no una realidad. Lo que debemos hacer es reconocer que la consolidación es frágil y que esta tendrá mejores posibilidades de lograrse en la medida en que reconozcamos que esta está sujeta a varios estados de influencia y equilibrio, por lo que constantemente estaremos regresando a lo ya hecho para hacer los ajustes pertinentes.

Permítame, a manera de mala broma, inventar una muy mala anécdota sobre el valor de la estabilidad… No nos vaya a pasar como ese señor que llega y me dice: mi hijo es muy estable. Es su sexto año consecutivo en sexto de primaria.

La estabilidad que debemos buscar es la meta estable. Esa que está sujeta a constantes interferencias y cambios, y que en la medida en que responsamos a ellos con inteligencia y acción, alcanzaremos una estabilidad que nunca deja de ser incierta, pero que nos permitirá avanzar.

El mito de la congruencia.

Nuestra especie es hile-mórfica (materia y forma). Posee a un mismo tiempo materia y forma (mente). La materia tiende hacia un lado y la forma (mente) hacia otro. La congruencia en nuestra especie es una fantasía. La realidad es que somos congruentemente incongruentes.

El Reino Mineral, el Vegetal y el Animal muestran una congruencia propia a su natura. Los tres reinos están formados por una sola esencia cada uno, y con una manifestación propia a su respectiva esencia. En ellos no hay incongruencias. Jamás vamos a ver una piedra que quiera dejar de ser piedra para ser arena, o una planta que quiera dejar de ser planta o cambiar de escenario porque el paisaje ya no le gusto, o un gato que quiera dejar de ser gato porque piense que sería mejor tener los atributos del perro.

El Reino Hominal (humano), por el contrario, está formado por una dualidad que no poseen los otros reinos. Nuestra esencia es dual, está compuesta de materia y forma (mente) y ambas son contradictorias. Una cosa es lo que quiere la materia (placer y confort) y otra lo que quiere la mente (ficción y fantasía).

Decíamos líneas arriba que una contradicción es cuando lo que digo (criterio) no obedece a lo que creo (norma), es decir, cuando mi decir no está en concordancia con mi hacer. Y esto es algo que nos pasa todos los días. No nos damos cuenta debido a que creemos que creemos las cosas, pero la realidad es que es un falso creer, ya que una cosa es lo que pregonamos y otra la que hacemos.

Por ejemplo, cuando usted está enfrente de alguien que constantemente le habla de religión, de moral o de ética (por mencionar unos casos), la realidad es que no está enfrente de alguien que esté convencido de lo que estás diciendo. Lo que realmente pasa en estos casos, es que usted está enfrente de alguien que tiene serios problemas con la religión, con la moral o con la ética. El que ya acepto las cosas, ya no se ve en le necesidad de defenderlas, simplemente las vive y deja vivir.

Lo íntimo, lo propio, lo que ya está dentro de nosotros, es algo que poco o nada compartimos con los demás. Obsérvese por favor a usted mismo... Descubrirá que poco habla de aquello que le es propio, de aquello que le es íntimo. Esto es algo que le pertenece solo a usted. Es algo que no compartirá con los demás, y menos con esos demás que no sus demás.

Descubrirá que lo único que defiende es aquello que aún no termina de aceptar, razón por la cual se ve en la ingente necesidad de estar hablando de ello. No para promoverlo, sino para escucharse una y otra vez, ya que esto le permite analizar lo que enuncia con el fin de clarificar aquello que al final habrá de modificar, aceptar o rechazar.

Somos congruentes en aquello que ya hemos aceptado, en aquello que creemos profundamente (en palabra y acto). En esto la congruencia es natural, criterio y norma están alineados.

Por el contrario, somos incongruentes en aquello que creemos creer. En aquello que no hemos terminado de aceptar, pero que no estamos conscientes de ello, ya que creemos que si lo creemos, aun cuando en los hechos hacemos lo contrario.

Por ejemplo, supongamos que usted cree en la honradez y la promueve con sus hijos un sí y otro también. Un día va con sus hijos al supermercado y descubre un billete tirado en un pasillo abarrotado de gente, y de inmediato le dice a su hijo que lo pise, para que nadie lo vea y lo pueda recoger.

La realidad es que usted no está convencido de la honradez. Sus hechos demuestran lo contrario. No obstante horas después podrá defender el tema de la honradez sin darse cuenta de su contradicción, debido a que usted está en proceso de definición. Aún no sabe si modificará el concepto, lo rechazará o lo aceptará, razón por la cual pudo quedarse con el billete sin sentirse mal.

Por otro lado es importante entender que nos han vendido (y hemos querido comprar) la congruencia como signo de madurez y confiabilidad, no obstante esta es imposible en el todo, más no en sus partes.

Habrá acciones congruentes (las menos) y acciones incongruentes (las más), no obstante el problema real es que no nos damos cuenta de ello, razón por la cual nos afanamos en buscar la congruencia en todos nuestros actos, sintiéndonos mal cuando alguien nos echa en cara nuestras contradicciones e incongruencias, y más si ese alguien es un ser querido o alguien que nos significa.

Sin embargo lo cierto es que la incongruencia no es tan natural como al gato maullar. El problema en si no es la incongruencia. El problema real es que no nos demos cuenta de ellas.

Incongruencias racionales e irracionales.

Hay incongruencias racionales y otras irracionales. Las racionales son aquellas de la que si estamos conscientes (las menos) y las irracionales son aquellas de las que no estamos conscientes (las más).

Una incongruencia racional es aquella que a sabiendas de que está mal, la llevamos a cabo. Por ejemplo, esa persona que sabe que no debe fumar ya que sus pulmones están muy dañados, no obstante se permite fumar una o dos veces al día. Acto al que recurre en momentos de tensión y estrés. Fuma para sentirse mejor y de inmediato regresa a su diario quehacer con un sentimiento de tranquilidad que no tenía antes de fumar. Esta es una incongruencia racional.

Así pues, una incongruencia racional es todo aquello que nos gusta mucho y que a sabiendas de que no debemos hacerlo, lo hacemos. Por favor pregúntese: ¿cuántas de las cosas que hace, las hace a sabiendas de que no las debe hacer? Pues bien, esas son sus incongruencias racionales.

Una incongruencia irracional es aquella que hacemos sin estar conscientes de ella. Por lo general las incongruencias racionales son socialmente aceptadas, lo que hace que sea mucho más difícil identificarlas.

La gran mayoría de las incongruencias irracionales están cobijadas en los decires sociales, aun cuando estos no tengan un mínimo de posibilidad, ya que estás son imposibles por definición e improbables por realidad. Por ejemplo, pregonamos que el líder debe ser humilde, cuando la realidad es que el humilde sirve para servir, no para mandar.

No hay líderes humildes. Hay líderes atentos, educados y corteses, pero no humildes. El liderazgo demanda soberbia, no humildad. Recuerde que si el que sirve sirviera, no sirviera.  

El choque de contrarios y la creación de la cultura.

Todas las culturas (y nosotros mismos) son producto del constante choque que se da entre el criterio y la norma. Por ejemplo el criterio dice que no que hay que mentir, cuando la realidad es que todos mentimos. Unos socialmente, otros intencional y otros racionalmente.

El criterio dice que la humildad es un valor, cuando la realidad es que la soberbia es el secreto anhelo de los humildes. El mundo lo construyen los soberbios, no los humildes.

El criterio dice que la castidad es un valor, cuando la realidad es que casta es una persona no solicitada. Si todos fuéramos castos, no nos reproduciríamos. Lo cierto es casi nada de lo que decimos socialmente es cierto…

Por ejemplo, los empresarios nos quejamos de la indolencia de la gente, pero cuando vemos a alguien que puede hacer empresa, pero no en nuestra nomina, lo despedimos por conflicto de intereses. De tal suerte que la persona, al no encontrar cupo en el mercado de la obediencia, termina saliendo de la empresa para poner su propia empresa, creando así una nueva fuente de producción y empleo.

La cultura de una persona y de una nación emana de la conciliación de sus contradicciones.

Por ejemplo en Estados Unidos la raza es un criterio que tiene un alto valor, cuando la realidad es que gracias a la enorme cantidad de inmigrantes que el país recibe a regañadientes (45 millones de inmigrantes), es que se da el choque de contrarios y con ello la creatividad que distingue a esa nación.

Así como le pasa a las naciones, nos pasa a nosotros. Somos el producto de nuestras contradicciones e incongruencias. Estas nos van formando o deformando, en función de la capacidad que tengamos para hacerlas conscientes y con ello racionales.

Las contradicciones e incongruencias irracionales son las que nos deforman y desvían de nuestros objetivos. Son las que nos hacen perseguir quimeras y creer que estamos haciendo lo que debemos hacer, cuando la realidad es que entre más nos instalemos en ellas, más difícil nos será alcanzar nuestros objetivos.

Por ejemplo, una persona que en lugar de estudiar, le dedica el tiempo al rezo y la oración para que Dios le ayude a pasar el examen, descubrirá, si es que se da cuenta de ello, que el rezo y la oración lo alejaron de su objetivo. Por el contrario, si no se da cuenta de ello, pensará que Dios no escucho sus oraciones.

Por otro lado están las contradicciones e incongruencias racionales- Las que ya tenemos conscientes. Las que hacemos para escaparnos intermite y racionalmente de la realidad. Por supuesto que las contradicciones e incongruencias racionales deben de hacerse con medida, de lo contrario estaremos cayendo en una irracionalidad.

Las contradicciones e incongruencias se deben a la dualidad de nuestra naturaleza y al hecho de que nuestra especie está instalada en la ficción y en el relato. La ficción es la que nos permite construir todo lo que nos rodea, amén de que esta, cuando está bien dirigida, nos brinda un sentido de trascendencia que no nos puede brindar la realidad.

El único sentido que nos puede brindar la realidad es el de la supervivencia, y en ningún lugar es más palpable esto que en las guerras. La gente se olvida de bienes, ideales y demás etcéteras. Lo importante es sobrevivir. Lo demás vendrá después.

La ficción nos hace perseguir metas que están más allá de la realidad. Es la que nos permite hacer cosas extraordinarias, construir imperios, naciones, dinastías y demás etcéteras que nos distinguen.

Así pues, nos es imposible vivir en la ficción y no tener contradicciones. La ficción es contradictoria a la realidad. En la realidad (naturaleza) no existen los imperios, empresas, dinastías y demás etcéteras que perseguimos. Estas están en la ficción, lo que obligadamente hace que seamos contradictorios e incongruentes.

Así pues, el problema suyo y el mío no son nuestras contradicciones e incongruencias. Estas son obsecuentes a la dualidad de nuestra naturaleza (materia y forma) y a la ficción y relato en el que vive nuestra especie.  

El problema real son las contradicciones e incongruencias irracionales. Estas son las que nos hacen creer que estamos haciendo lo correcto, cuando la realidad es que estas nos alejan, sin darnos cuenta, de aquello que podemos llegar a ser.

Pregúntese en todo momento: ¿esto que estoy haciendo sirve para? ¿Me acerca a? ¿Obedece a? 

Entre más identifique sus contradicciones e incongruencias, más fácil le será manejarlas y controlarlas, lo que a la postre le permitirá enfocarse en lo que sí es...

Esto le permitirá dirigir sus incongruencias en lugar de que estas le dirijan a usted.

Dirección y negocios.

Sentido de Dirección.

Las personas son como las palabras, detentan su poder al dar significado a las cosas que enuncian.

Veamos algunos ejemplos históricos que ilustran lo arriba mencionado:

·         Lo mejor que le pudo pasar al país, es que su destino coincidiera con el mío. Carlos Salinas de Gortari.

·         No te preocupes por las circunstancias: yo soy la circunstancia. Napoleón Bonaparte.

·         ¿Francia? Yo soy Francia. Charle De Gaulle.

·         La única razón por la cual no compito con nadie, es porque no tengo rivales. Alejandro Magno.

·         La historia va a ser amable conmigo. Yo voy a escribirla. Winston Churchill.

Pocas son las personas que le dan significado a las cosas que enuncian. Una de las razones por las cuales no pueden significar las cosas que dicen es debido a que la gran mayoría de la gente tiene una idea muy pobre de sí misma, de tal suerte que les es muy difícil comprometerse a lograr algo que en apariencia excede lo que hasta hoy han logrado.

La identidad de un ser humano no la define su pasado. La define su futuro.

Una persona que posee una visión magnánima de su futuro, creará una identidad acorde a lo que ya sabe que va a lograr, debido a que su querer es mayor que cualquier óbice o contratiempo que se le presente. Por el contrario, una persona que posee una visión pobre de sí mismo, creará una identidad y un campo de acción, tan limitado como su propia visión.

La realidad es que la gran mayoría de la gente carece del Sentido de Dirección. Este emana de la Visión, y si no tienen una visión de futuro de lo que será su vida, mucho menos una dirección.

La gran mayoría de la gente vive inmersa en una rutina que les da seguridad y tranquilidad, amén de que les hace sentir que su vida tiene una dirección. No obstante lo cierto es que esa dirección no es más que un diario quehacer que se repite un día sí y otro también. Quehacer que, en la gran mayoría de los casos, no depende de ellos sino de lo que terceras personas les han asignado como función.

Napoleón decía que el liderazgo es un enorme teatro, donde los actores hacen sus papeles, confiados, sin saber a dónde les llevará el director.

Esto que decía Napoleón es cierto hasta un grado, ya que los actores inmediatos al líder saben, porque así se los hace saber el líder, qué es lo que se quiere lograr y a donde se quiere llegar. No obstante la realidad es que la intención primera y última del accionar del Director, solo la conoce él, razón por la cual Napoleón lo expreso así.

Como ya mencionamos, el sentido de dirección emana de la visión o idea que si tiene de sí mismo. Entre más grande es la visión o idea de sí mismo, más ambiciosa será la dirección.

El sentido de dirección implica tener la capacidad de elegir un futuro y llegar a él.

Para lograr esto es menester tener claro dónde estamos y a donde queremos llegar, amén de conducir a los actores que nos acompañan en nuestro viaje a un escenario en el que cada uno de ellos pueda desarrollar al máximo su carácter, así como sus capacidades intelectuales y empresariales.

El Sentido de Dirección conlleva la grave responsabilidad de brindarle un destino a la organización, conscientes de que en esa elección de destino, habrá algunos que nos quieran acompañar, otros a los que haya que llevar y otros más a los que tengamos que dejar atrás.

Los problemas humanos son tres: saber, poder y querer. Cuando la persona no sabe, enséñale. Cuando no puede, ayúdale, pero cuando no quiere, dale las gracias y déjalo ir.

Por otro lado es importante entender que cuando alguien se queja de que no hay rumbo en la empresa, lo que te está diciendo es que no encuentra su rumbo en la organización.

Él no puede saber el rumbo de la empresa, eso es algo que solo conoce el Hombre Vértice. Los demás tienen una idea del rumbo, no obstante la realidad es que este va tomando forma en la mente de los demás, conforme la empresa va logrando sus objetivos.

Líneas arriba decíamos que el Sentido de Dirección es una elección de futuro. Esto que en letras se lee tan fácil, es, en la vida real, algo difícil de lograr. La razón por la cual la gente no puede concebir el futuro, es porque no piensan en él. Esto se debe a que la gran mayoría de nosotros hacemos del futuro un presente continuado. Dando por sentado que todo seguirá más menos igual. Que no habrá cambios, sorpresas o avatares que nos lleven por un camino distinto.

La elección de futuro es una tarea que demanda intensas horas de reflexión y análisis, amén de una determinación y un carácter que exigirá lo mejor de nosotros mismos.

La elección de futuro es un faro que nos muestra el camino y que nos ofrece un abanico de oportunidades reales e imaginarias que nos pueden acercar o desviar de él. Para llegar a él nos es menester apegarnos a él sin dejar de evaluar las alternativas complementarias que se presenten en el camino, ya que el mundo es oblicuo y como tal nos puede presentar coyunturas o desviaciones que deberemos evaluar y resolver.

Usted posee Sentido de Dirección cuando:

Tiene la capacidad de llegar allí, donde por lo adverso del entorno, nadie cree que sea posible llegar.

Cuando tiene la capacidad de hacer que la gente logre lo que jamás pensó que podía lograr.

Cuando posee la capacidad de hacer que la gente subordine su logro al logro de usted.

Veamos algunos ejemplos del Sentido de Dirección:

·         Vamos a ser una empresa con ventas de 125 billones de dólares en el año 2000 (Walmart, 1990).

·         Vamos a destronar a R.J. Reynolds como tabacalera No. 1 del mundo (Philip Morris, 1950).

·         Vamos a lograr que Adidas sea una marca más. En 30 años la gente solo va a pensar en Nike (Nike, 1960).

·         Nos vamos a convertir en el Nike de las bicicletas (Giro Sport, 1986).

·         Vamos a ser el Harvard del Oeste (Stanford University, 1940).

·         Vamos a ser el número 1 - 2 en todos nuestros mercados y revolucionar nuestra compañía, teniendo la fuerza de una corporación y la agilidad de una pequeña empresa (General Electric, 1980).

·         Mi automóvil será tan económico que todo ser humano con un salario decente podrá adquirirlo y disfrutar con su familia la bendición de pasar horas en el campo con la naturaleza. Cuando yo termine mi tarea, todo el mundo podrá poseer un automóvil y lo tendrá en nuestras calles y carreteras. No habrá más caballos. El automóvil será lo más normal. Como consecuencia, ofreceremos buenos empleos a miles de personas (Henry Ford, 1900).

·         Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia y cantaremos: Más cerca mi Dios de Ti. Y luego echaremos el cierre (Ted Turner. CNN.)

Sentido de Negocio.

Si el trasero de tu ropa se desgasta más rápido que la suela de tus zapatos, es porque estás haciendo negocios en el lugar equivocado.

No cabe duda que tratar de hacer negocios leyendo teoría empresarial, es tan útil como hacer el amor por correo. Se aprende a hacer haciendo. La teoría empresarial es más una hipótesis que una teoría. La realidad es que los negocios tienen poco que ver con lo que los libros dicen.

Los negocios demandan de una alta conjugación del sentido común y del sentido de la oportunidad. No obstante estos por si solos no garantizan nada. Si estos no van acompañados de una alta capacidad de riesgo y de una alta capacidad e enfoque, para lo único que le van a servir es para identificar las oportunidades y dejarlas ir.

No obstante lo anterior nos vamos a centrar en uno solo de los atributos arriba mencionados, ya que este nos va a ser de suma utilidad, más allá de que seamos empresarios, coempresarios o empleados.

Se dice y se dice bien, que el cementerio está lleno de gente que se consideraba imprescindible, y es cierto, el panteón no sería lo mismo sin ellos. Mucha gente se cree indispensable en la empresa en la que trabaja, cuando la realidad es que muy pocos lo son.

Una pregunta obligada que usted se tiene que hacer como empresario, es: ¿qué porcentaje de su nómina incide de manera directa en el resultado de su empresa? En mis devenires como consultor de negocios conocí una empresa en donde el director de finanzas generaba el 20% de las utilidades de la empresa.

Los demás, aunque importantes, eran reemplazables. Sin embargo el director de finanzas era clave. Si éste se iba de la empresa, esta se vería afectada nada más en el 20% de los resultados de la empresa. Ni que decir que esta persona tenía un trato preferencial en la empresa, ya que no todos somos iguales y justo es reconocer las diferencias.

El problema con el sentido de negocios es que muy pocos tienen clara la diferencia entre lo que hacen y lo que logran. Hacemos muchas cosas, logramos pocas.

La gente lo que quiere es trabajar, no ganar dinero.

Recién realice un experimento, en el que invite a un buen número de personas a invertir en un negocio que en apariencia se percibe de alto riesgo. Tanto por lo novedoso del tema (un tema que la mayoría de ellos desconocían), como por la incertidumbre que este les generaba.

Recordemos que la gente lo que quiere es trabajar, no ganar dinero. Cuando se les invita a un negocio en el que tienen que invertir para ganar dinero sin trabajar en una rutina en la que hay horarios, responsabilidades operativas, días de trabajo y descanso, lo perciben como algo dudoso o engañoso.

Me queda claro que toda su experiencia está en el quehacer operativo. A esta gente se le dificulta tomar el rol de un inversionista y mucho menos el de un especulador.

Un inversionista es inversionistas debido a que no le gusta operar, no obstante esto no quiere decir que no trabaje. El análisis de la inversión, la revisión de los resultados y la definición de rumbo que deberá tomar el director operativo, es una tarea que compete al inversor.

Lo mismo pasa con el especulador. Este, amén de investigar, estudiar, analizar toda la información del mercado, del entorno, de la empresa, de los directores operativos y de la competencia, debe decir si compra o no acciones de dicha empresa o si invierte en operaciones de riesgo ante una posible venta o fusión.

Esto, que no se ve como trabajo operativo, hace que mucha gente no tome oportunidades por el solo hecho de que operan en formas diferentes a las que están acostumbradas.       

Regresemos al experimento… A todos los que se les invito, se les hizo saber que la venta del producto que tenían que comprar era segura. La incertidumbre estaba en el tiempo de respuesta, ya que yo no me podía comprometer a una fecha de pago.

Lo único a lo que me podía comprometer es a reconocerles el porcentaje de utilidad acordado. Porcentaje que se les respetaría a mes a mes. De tal suerte que si la utilidad de un mes era del 2%, y la operación se llevaba tres meses, la utilidad que ellos recibirían seria de 6%.

Muchos de los considerados optaron por declinar la invitación, para continuar su diario quehacer, inmersos en una rutina llena de actividades, horarios, reglas y procedimientos. Lo cual está muy bien, pero difícilmente los va a sacar del lugar donde están.

Son personas que nunca se preguntan: ¿qué aporto, de manera clara, precisa y concisa, a los resultados del negocio? ¿Lo que aporto hace de mí un elemento reemplazable o un elemento clave? ¿Lo que hago me va a servir para construir la plataforma patrimonial que los míos necesitan para el futuro?  

El sentido de negocio demanda una alta capacidad de enfoque. Tal vez usted no tenga la madera de inversionista o de especulador, no obstante si usted constantemente cuestiona la utilidad de lo que está haciendo, podrá delegar lo que aporta poco para centrarse en lo que aporto mucho, mejorando con ello su posición dentro de la organización empresarial en la que labore y con ella su posibilidad de construir un futuro mejor.  

Veamos algunos ejemplos del enfoque de negocios.

John D. Rockefeller.

Hijo de un hombre que vivía de engañar a la gente y que poco o nada se ocupó de él, se dedicaba de niño a recolectar piedras, las cuales pulía, pintaba y vendía a sus compañeros. Llego a juntar $50 USD, los cuales se los presto a un amigo de su padre al 7% anual, llevando un registro de sus ganancias así como del dinero que colocaba a préstamo.

A los 16 años de edad consiguió un empleo como corredor de granos y contador, con un sueldo semanal de 4 dólares. Detallaba los movimientos de la compañía en el libro mayor y en la noche los estudiaba para buscar oportunidades en el precio de compra y venta que se le hayan pasado en el momento.

Esto, que para todos los demás es un simple registro del Debe y del Haber, lo llevo a ver en los números el Debiera Haber del negocio, captando así las complejidades y oportunidades de lo que hacía en su calidad de corredor de granos.

Jhon Pierpont Morgan.

Toma posesión de la dirección general del banco a los 19 años de edad, creando con su dirección un nuevo orden mundial. Es el artífice de la globalización de las finanzas. En lugar de centrarse en las operaciones tradicionales de la banca, se aboco a estudiar las oportunidades que esta ofrecería en el ámbito internacional.  

Lo que le llevo a crear algo impensable para la época. Es el creador de las fusiones empresariales. Llevando a cabo fusiones empresariales en Europa, India, África y América.

J.P. Morgan fue el primero en organizar conferencias y sindicatos empresariales, patrocinando el costo de los mismos con la intención de crear una cultura industrial que contemple el largo plazo como concepto de riqueza.

Crea la General Electric en 1891, la Federal Steel Company, la Corporación de Acero de Estados Unidos y la International Mercantil Marine.

Se especializo en comprar empresas con problemas, tanto en Europa como en los Estados Unidos. Las compraba no para venderlas, sino para hacerlas rentables a través del rediseño de sus procesos operativos, administrativos y financieros. Lo que significa que compraba los pesos a centavos.

En la quiebra de Estados Unidos, le vende la idea al Presidente de crear un sindicato privado en Wall Street, prestándole a la nación el 65% de las reservas de oro que el país necesitaba para la emisión de Bonos, culminado esto con la creación de FED (Sistema de Reserva Federal).

Muchos antes y después de él, han tenido bajo su responsabilidad la dirección de un banco, circunscribiéndose la gran mayoría de ellos a las transacciones financieras. Él, sin descuidar lo anterior, se enfocó en algo más que eso, en desarrollar una política económica que sigue vigente hasta nuestros días.

Henry Ford.

Ford abandona su casa a los 16 años de edad para iniciar como aprendiz de mecánico en Detroit. A los 15 gozaba fama de relojero. Podía armar, desarmar y mejorar cualquier reloj que le pusieran enfrente.

Creo tres empresas y las tres las llevo a la quiebra, ya que para él era más importante mejorar las unidades que venderlas.

Su objetivo era crear un carro sin caballos que pudiera comprar todo el mundo. La libertad de movimiento que lo hizo salir de casa y no conservar ningún empleo, fue la misma que quería darles a todos los demás.

La investigación de mercado le decía que lo que la gente querría eran caballos más veloces. Ford ignoro lo que le pedía el mercado y concentro todas sus energías a desarrollar un carro sin caballos que revolucionara al mercado y a la sociedad.

Charles Merril.

Merril se inició como corredor de valores a los 22 años de edad. Oficio en el que se requerían tres cosas que él no tenía: apellido, relaciones y contactos.

Esta carencia, en conjunto con su antropología, lo llevo a buscar otros mercados; así, cuando los demás corredores de bolsa veían solo el mercado de la gente con dinero, Merril se enfocó única y exclusivamente al enorme mercado de la gente sin dinero.

Esto le permitió convertirse en la segunda casa de corretaje más grande de Estados Unidos.

Walter Elías Disney.

Disney creció en un entorno de extremada violencia. Con un padre que lo golpeaba y trataba peor que a un esclavo. Este entorno comando en él y en sus hermanos diferentes reacciones.

Los hermanos mayores de Walter huyeron de casa al tiempo que él se refugiaba en su imaginación, construyendo una realidad alterna a través de garabatos en los que caricaturizaba los animales con los que jugaba.

Lo álgido de su entorno combinado con su estructura antropológica, lo llevo a crear un mundo nuevo.

Muchos antes y después de él han vivido en ambientes sumamente hostiles, y muchos otros han tenido que trabajar en su propia casa como peones de granja, durmiendo con los animales que cuidaban, no obstante él tuvo la capacidad de evadirse de la realidad creando una nueva realidad a través de la fantasía, pero sin vivir en ella.

Elías Disney vio en esto una oportunidad, al entender que todos tienen necesidad de evadirse intermitentemente de la realidad a través de la fantasía. Se enfocó en ella y gracias a ello es que hoy los niños de casi todo el mundo disfrutan de las películas y personajes de Disney.

Nos vemos la siguiente semana con un tema de carácter antropológico.

Los tres sentidos del Líder. Sentido de Misión.

Cuídate de los humildes, que los soberbios siempre dan la cara…

El origen antropológico de la misión subyace en la soberbia, elemento penado por la religión, la familia, la sociedad y la cultura. 

Es difícil educar, dirigir y cohabitar con los soberbios, pero son ellos los que crean y transforman el mundo que habitan los demás.

El soberbio tiene misión. El humilde, función.

La misión es un ejercicio de soberbia que nos impulsa a construir el mundo a nuestra imagen y semejanza. El que tiene misión transforma su entorno y el de los demás.

El que tiene función se mimetiza, se adapta… Muere un poco cada día que pasa. Cambia, se engaña, se contradice y a esto le llama madurez.

Sentido de Misión.

Posee sentido de misión el que desde la infancia tiene claro el Qué de su vida. Ese en el que el Qué es tan contundente, que es imposible que no logre transmitir su diferenciación a los demás.

Las personas que poseen sentido de misión logran crear con su presencia y forma de ser, un halo de seguridad y destino que no poseen los demás, razón por la cual a los otros les es muy fácil sumarse a lo que él es, ya que éste les brinda un porque que ellos no tienen.

En varios artículos hemos anotado el hecho de que lo que nos distingue de las especies que nos precedieron es que la nuestra no está atada a la realidad. Nuestra especie (Homo Sapiens) tiene un pie en la ficción y el relato, y el otro pie en la realidad. La ficción nos permite creer lo increíble y el relato nos permite hacer de lo increíble algo creíble.

Esta estructura antropológica es la que nos hace ser ilógicamente lógicos en todos los ámbitos de la vida. No obstante este ilógico proceder es lo que nos permite entrar y salir de la realidad cuantas veces sea necesario. De lo contrario nos volveríamos locos, ya que la realidad por sí sola no nos puede brindar ningún porque que este más allá de la diaria supervivencia. Los porqués que nos llevan a hacer grandes proezas están en la ficción, no en la realidad.

La realidad es. No necesita de maquillajes ni disfraces, simplemente es. Somos nosotros los que disfrazamos la realidad con el fin de hacerla más tolerable. En la realidad no hay ficciones ni fantasías. En la realidad no existe el deber ser, el ideal, el romanticismo y esa suma de etcéteras que nos llevan a realizar grandes hazañas.

Las grandes hazañas obedecen a la ficción. La ficción es la que nos lleva a construir un imperio económico, político, literario, pictórico, musical, filantrópico, familiar y demás etcéteras que el idealismo y la fantasía nos han vendido.

Gracias a esta fantasía que emana de la ficción, es que algunas personas poseen un sentido de misión que les lleva a sentir que están predestinados a grandes proezas. Esta disociación de la realidad que en psiquiatría se conoce como esquizoide, es lo que les lleva a recrear el mundo que habitan a su imagen y semejanza.

Esquizoides han sido todos los grandes líderes de la historia, ya sea en las artes, ciencia, política, economía y demás menesteres del quehacer humano.

Esta disociación de la realidad es lo que hace que algunas personas manifiesten desde temprana edad un sentido de misión que determinará el resto de su vida. Conforme la persona avanza en edad, ira teniendo un mayor nivel de conciencia su ser y de lo que tiene que hacer…

Recién me tome un café con un amigo que posee un muy alto sentido de misión. Estábamos revisando su proyecto y justo en el momento en que estábamos entrando a lo más álgido del mismo, se acomoda en la silla, me ve de frente y me dice lo siguiente: Es muy satisfactorio ver que lo que tengo hacer coincide con lo que mi entorno necesita.

El sentido de misión les da a los líderes una sensación de predestinación que les impulsa a lograr aquello que otros, por lo difícil y adverso del entorno, consideran que es imposible lograr. Amén de que les brinda una sensación de grandeza que deriva en una seguridad personal que les permite enfrentar cuanto obstáculo se les presenta.

Veamos dos de los muchos ejemplos que hay, de personas que desde la infancia hicieron patente su sentido de misión.

Uno de los biógrafos de Carlos Salinas de Gortari, ex presidente de México, narra en un libro una anécdota infantil de éste. Anécdota que seguramente tiene que ver más con la novela que con la realidad, pero que ilustra muy bien lo que queremos ejemplificar.

Dice el autor que con tempranos seis años de edad, el infante Carlos Salinas de Gortari reúne a su familia para informarles que de ahí en adelante lo deberán dirigirse a él como el Señor Presidente, ya que va a ser el próximo Presidente del México. Cuatro años después convoca a su familia para hacer una corrección. Les informa que no va a ser el Presidente de México… Que va a ser Emperador del país y que la presidencia es tan solo un paso que deberá cumplir para llegar a su meta.

Al paso del tiempo logro ocupar la Presidencia de México y en la actualidad es un referente de poder en todos los ámbitos del acontecer político de México.

Veamos otro ejemplo…

A Julio César lo nombran Alto Sacerdote de Júpiter a los 16 años de edad, amén de lograr a esa misma edad un escaño en el Senado. En el Senado se distingue de los demás senadores por su edad y por sus fuertes y acertadas críticas al Dictador de Roma, Lucio Cornelio Sila, un hombre de 58 años de edad, que en ese entonces tenía el poder absoluto en Roma.

Julio César enfrentó repetidas veces a Cornelio Sila, y como resultado de estos enfrentamientos lo condena al destierro.

Le preguntaron a Cornelio Sila:

-¿Qué necesidad de desterrar a un muchacho tan joven?

A lo que Sila contesta: Este muchacho, a pesar de su juventud, vale más que todos los senadores juntos. Sólo él será capaz de hacerse dueño de Roma.

El sentido de misión en Julio César era tan fuerte que era imposible que pasara desapercibido. Lo demás ya lo conocemos, cruza el Rubicon con sus ejércitos (algo impensable para la época) y toma el poder de Roma.

Preguntas que le ayudan a identificar su Sentido de Misión:

¿Por qué vale la pena estar con usted?

¿Por qué es menester seguirle?

¿Qué tiene usted que no tiene nadie más en el mundo que hace que valga la pena estar con usted y no con otra persona? ¿

Lo que usted es y tiene, ¿es algo que necesitan los demás?

En el siguiente artículo hablaremos del Sentido de Dirección.

Liderazgo antropológico.

En el artículo intitulado “Antropología del Poder”, diseccionamos el poder desde un punto de vista antropológico. En el explicamos que la lealtad es un mito, ya que el ser humano es fiel a sí mismo y leal a los otros. La lealtad está subordinada a las circunstancias, cambian las circunstancias, cambian las lealtades.

El tema que nos ocupa hoy es el de Liderazgo Antropológico. Tema que complementa al de “Antropología del Poder” y que seguramente resultará igual de polémico, no obstante el objetivo no es la polémica en sí, sino exponer las características antropológicas que distinguen a los líderes.

Lo que es, Es.

¿El líder, nace o se hace? La discusión entre académicos e intelectuales ha sido amplia y de larga duración. Unos sostienen que el líder nace y otros que se hace. No obstante si nos apegamos a la más estricta realidad, veremos que el líder, en cuanto a amplitud y significación, es cien por cien nato.

Cierto es el que las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar, no obstante estas serán habilidades administrativas, gerenciales u operativas, pero no necesariamente de liderazgo. El liderazgo tiene que ver más con la definición del Qué que con la instrumentación del Cómo. Y las habilidades arriba mencionadas pertenecen cien por cien al Cómo. Y el cómo siempre es operativo, no directivo.

Es digno de aplauso el que una persona se aboque a enriquecer lo que es, desarrollando las habilidades de liderazgo, no obstante es menester aclarar que la diferencia con el líder nato será abisal. Una cosa es crear inercias, otra cambiar inercias y una más administrar y continuar inercias. Y el líder, por natura, es un creador de inercias.

Sirva para ilustrar lo anterior, la diferencia entre el pintor nato y el pintor académico. Rembrandt era un pintor nato. Los pintores académicos pueden, con dedicación y empeño, dedicar muchos años de su vida a estudiar la obra de Rembrandt, su técnica, manejo de sombras y colores. Incluso pueden hacer excelentes réplicas de su obra, pero nunca podrán crear obras que marquen un hito en la historia de la pintura.

Lo mismo pasa con el líder nato. Cuando en una obra baja el telón, el público se va a su casa con un más o un menos de emoción, pero en esencia su vida sigue igual. No pasa lo mismo cuando cae el telón en la vida de un líder. La gente ya no es igual. Su vida es un antes y un después del hacer del líder.

Características antropológicas del líder.

Sobre el líder se ha dicho mucho y casi todo lo que se ha dicho obedece al mito, es decir, a la ficción y al relato que los académicos, intelectuales y románticos han definido como el deber ser del líder y del liderazgo.

Por ejemplo el mito nos dice que el líder debe ser carismático, cuando la realidad es que poco los son…

Que debe ser amable… Y lo son, pero solo en aquello que no tiene que ver con la esencia del liderazgo…

Que debe ser ético, lo cual está muy lejos de la realidad, pues como ya vimos en el artículo de Antropología del Poder, el líder debe tener la capacidad de manejar una doble ética y un doble discurso, teniendo la capacidad de reprobar en público lo que profesa en privado. De tal suerte que una cosa es lo que le dirá a la Masa y otra la que fomentará y exigirá a sus colaboradores inmediatos...

Nos han dicho que el líder debe ser humilde, lo cual de suyo es una contradicción. El humilde sirve para servir, no para mandar…

Que debe tener clara su Misión y Visión… Y la realidad es que si la tienen, pero jamás la comparten.

La misión y visión que se ve colgada en las paredes o en los escritorios de los ejecutivos y empleados de la empresa, tiene que ver más con la ficción y el relato que la Masa necesita que con la misión y visión del líder. Esta intrínseca, personal… Y lo íntimo, por definición, jamás se comparte, jamás se hace público.

La lista de atributos que supuestamente debe tener un líder está conformada por muchos etcéteras. La gran mayoría de ellos irreales e inoperantes. El líder es el resultado de una combinación genética que inevitablemente hará que la persona se manifieste desde temprana edad como líder.

Sirva como ejemplo para ilustrar lo anterior, el caso de Alejandro Magno. Este tenía seis años de edad cuando Aristóteles se hace responsable de su formación. Lo primero que encontró Aristóteles es que Alejandro Magno tenía en su habitación un altar en el que oficiaba como Dios y como Sacerdote. Como Sacerdote presentaba incienso y especies. Las depositaba en el altar y después caminaba al otro lado del altar y las recibía en su calidad de Dios.

El líder, en cuanto tal, está más allá del nivel de estudios, del entorno socio económico en el que haya crecido, de las oportunidades que se le brinden, del nivel cultural y del ejemplo que le hayan dado sus padres. De hecho la gran mayoría de ellos provienen de un entorno hostil en todos los aspectos. No nos damos cuenta de ello debido a que ya una vez que triunfan reeditan su biografía, se asocian con gente de otros estratos sociales, se preparan, instruyen y educan. Razón por la cual nos hacemos una idea equivocada de sus características y atributos antropológicos.

Responsabilidades del líder.

Antes de describir las características antropológicas que hacen que una persona sea líder, nos abocaremos a explicar las responsabilidades que éste tiene, para que el análisis de estas nos ayuden a fundamentar las características que a continuación enunciaremos.

De natura el líder posee cuatro capacidades que no tienen los demás, y la realidad es que por mucho que los otros trabajan para desarrollarlas, mantendrán una gran distancia de aquel que las posee por natura. Estas capacidades natas que posee el líder son las que lo llevan a asumir la responsabilidad de ejecutarlas, ya que así se lo comanda su naturaleza.

Son cuatro las capacidades natas del líder y tres los sentidos que le distinguen:

Capacidad de definir, El Rumbo, el Ritmo, el Mando y el Modo.

Sentidos que distinguen al líder: Sentido de Misión, de Dirección y de Negocio.

En estas capacidades y sentidos descansa la esencia del líder. A primera instancia es posible que no se perciba la trascendencia de las mismas y el porqué de los diferendos con el que no las posee de natura, no obstante si ahondamos en ellas nos quedara claro por qué hay una acusada diferencia entre el que las posee de natura y el que no, así como la trascendencia a importancia de las mismas.

Definir el Rumbo.

Una de las grandes diferencias entre el líder y el que no lo es, es la capacidad que tiene el líder de crear trabajo. La gran mayoría de las personas cuando se quedan sin trabajo, se abocan de inmediato a buscar otro, mientras que el líder, al perder un negocio, se aboca de inmediato a crear otro. Uno lo crea y el otro lo busca.

El preámbulo anterior sirve como base para explicar la capacidad que nos ocupa, la de Definir el Rumbo.

El líder, ante cualquier circunstancia, tiene la responsabilidad de definir el rumbo de la organización, proyecto o equipo. Es el que define con toda claridad el Qué de la empresa y de la gente. Es el que crea las cosas. El que las define. Los demás se sumaran al Qué del líder. Algunos con mayor o menor intensidad, pero todos se sumaran al Qué que este definió.

Las personas que se suman al Qué del líder, están subordinando su futuro y el de su familia a la lucidez y capacidad mental del líder. Esta subordinación es un reconocimiento tácito a la capacidad que tiene el líder para crear un Qué que ellos no pueden crear, ya que de tener esa capacidad, difícilmente se sumarían al Qué de otro.

Para poder definir el Rumbo es menester poseer una combinación genética que le hace estar constantemente creando soluciones que siempre van más allá del momento. El líder no busca reparar algo. Lo que busca es crear algo que repare ese algo y que genera un algo más. El líder siempre está viendo más allá del momento. Amén de que ese ver esta conjugado con otros qué´s, que está corriendo en paralelo.

Definir el Rumbo demanda una alta capacidad de re-flexión (volcarse sobre sí mismo).

El líder es ante todo un pensador. Constantemente está pensando. Es un pensador crítico que se exige mucho a sí mismo. Su mente siempre está en activo. No importa si está socializando, jugando o trabajando. Su mente está creando ideas, proyectos y alternativas de acción que le permiten definir un rumbo que los demás no pueden crear.

Definir el Ritmo.

El ritmo tiene que ver con el sentido de urgencia, y si algo distingue al líder es su nivel de urgencia. El líder está bien cierto de que no le va a alcanzar la vida para hacer todo lo que quiere hacer. 

Sabe que cada noche es una muerte en pequeño y cada día una resurrección, razón por la cual se despierta cada mañana con la clara intención de conquistar el día, el pan y las mentes, pues no sabe si al acostarse se vaya a levantar. Claro que la estadística dice que si se va a levantar, pero eso decía la estadística de los que no se levantaron.

Por otro lado el líder esta cierto de que si a algo tiende el ser humanos es al confort. No estamos hechos para la lucha constante. Estamos hechos para atacar y huir y para pasar el resto del tiempo descansando.

Somos nosotros los que hemos construido una vida en donde el descanso es la excepción y el trabajo la norma. No obstante lo cierto es que antropológicamente estamos hechos para hacer poco y descansar mucho. De hecho somos los únicos mamíferos de la creación que poseen este intenso nivel de ritmo. Los demás atacan cuando tienen que comer o corren cuando tienen que huir, pero ya una vez que comen o huyen, descansan para recuperarse de ese intenso momento de acción.

Así pues el líder esta cierto de que si a algo tiende el ser humano es al confort, razón por la cual le es menester imprimirle un Ritmo acelerado a todo lo que hace. Los líderes natos nacen con el motor prendido. Son extraordinariamente inquietos, amén de que poseen un nivel de energía que les permite trabajar más de doce horas al día, con una jornada que se extiende de lunes a domingo.

Definir el Mando.

Hay un principio antropológico que rige todo el quehacer humano: En la vida nadie quiere lo que tú quieres y el que quiere lo que tú quieres, no lo quiere como tú lo quieres.

Pretender que el otro quiera lo que nosotros queremos y que lo quiera en la forma en que lo queremos, es una estulticia. No solo es una tontería, sino que además es contra natura. Así como no hay dos seres iguales, no hay dos querencias iguales.

La realidad es que la gente no quiere trabajar. Tienen que trabajar, pero no está en sus genes el querer trabajar. El trabajo es en nosotros una segunda naturaleza. Es algo que hemos sobrepuesto a nuestra natura, pero no nos es natural.

Esto quiere decir que el líder debe mover a la gente y la debe mover contar su voluntad, ya que lo natural es que la gente no quiera hacer las cosas. Por supuesto que esto no aplica a los dos o tres lectores que tengo, pero si aplica para todos los demás.

Imagínese que por un azar del destino, sus vecinos, amigos y familiares se vuelven multimillonarios. ¿En verdad cree usted que estos se seguirían levantándose temprano, desplazándose de su casa a la oficina para trabajar largas e intensa horas de trabajo para poder cerrar un negocio que les permita ganar un dinero que ya no necesitan?

Lo más probable es que el confort y la buena vida sea lo que prime en ellos. Desparecida la necesidad del ataque (ganar el sustento), lo que comandaría su vida sería el confort. Con esto lo que pretendo explicar es que el trabajo no está en nosotros. Lo que está en nosotros es el confort. Así pues, el líder debe mover a la gente y lo debe hacer contra su voluntad, y para esto se requiere una gran dosis de Mando.

Definir el Modo.

El modo tiene que ver con la ética, con la cultura, con la forma en que se hacen las cosas.  El líder debe tener la capacidad de manejar una doble moral y un doble discurso. Una cara es la que mostrara con su círculo íntimo y otra la que le mostrará a la Masa que con él trabaja. Lo mismo aplica al discurso. Una cosa es lo que le dirá y exigirá a sus inmediatos, y otra la que promoverá con sus empleados y colaboradores.

Esta dicotomía entre lo que es y lo que vende, es lo que crea el ruido y confusión dentro de las organizaciones, ya que una cosa es lo que reza en la Misión, Visión y Filosofía de la empresa, y otra lo que la gente palpa en el diario quehacer.

Esta dicotomía incordia a la Masa, pero no al líder. Este sabe que el Modo ético es que debe promover y vender con sus empleados y colaboradores, mientras que con sus socios y accionistas lo que prima es ganar. Y ético es lo que funciona.

Una solución ética es aquella que soluciona un problema sin crear otro igual o mayor que el soluciono.

En una ocasión se acercaron a mí un Consejero de una empresa cervecera, un directivo de la misma y un miembro del Consejo ciudadano. Me presentaron un modelo de ética que iban a promover en las universidades de los estados en los que tenían presencia, debido a que sentían que la ética cada vez estaba más lejos del deber ser de la gente…

Les comenté que el modelo estaba bien y que yo recomendaba que lo promovieran, siempre y cuando estuvieran ciertos de que no servía para nada. Que lo estaban haciendo solo para crear una ficción y un relato en la mente de los universitarios. Ficción y relato que no tenía otro fin que el de evitar que estos, cuando lleguen al mercado laboral, se extralimiten o incurran en actividades que perjudiquen a la empresa…

Se indignaron y me reclamaron mi falta de sensibilidad social. A lo que de inmediato les pregunte si ellos en realidad creían en lo que iban  promover. Su respuesta fue contundente: Sí, si lo creemos y si lo vamos a hacer…

Ante ello les hice una sola pregunta: ¿esto quiere decir que plenamente conscientes de que la cerveza ha destruido más hogares y ha creado más muertes que la droga, ustedes van a dejar de vender cerveza para ser congruentes con lo que dicen? El silencio fue sepulcral. Al final el Consejero me dijo: ya entendí, tienes razón. Lo vamos a hacer como imagen social.

Una cosa es lo que se le dice a la Masa y otra lo que se tiene que hacer para lograr las cosas, en la inteligencia de que ética es lo que funciona, lo que crea una solución que no genera un problema igual o mayor que al que soluciono.

En el siguiente artículo hablaremos de los tres sentidos del líder: el de Misión, Dirección y Negocio.