El hombre erótico.

El erotismo se nutre de la imaginación y el deseo. La imaginación alimenta al deseo y el deseo exacerba la imaginación. No obstante la doble alimentación de imaginación y deseo es previa al encuentro de los amantes. El encuentro los circunscribe a los limites del otro, limites definidos por sus dos geografías: la corporal y mental.

El cuerpo del otro, con sus contenidos y continentes, es lo que define la exploración y magnificación de los sentidos. Por mucho que la imaginación haya concebido múltiples formas del acto amoroso, es el cuerpo y la mente del otro lo que define los alcances del proceso erótico.

En el erotismo el cuerpo juega un papel preponderante. Representa esa porción de tierra virgen que el explorador ha de descubrir, explorar, sentir y hace sentir. Podrá ser un cuerpo atlético, estético, normal o pasado de peso. Un cuerpo alto o bajo y sin embargo lo cierto es que sin demerito de la importancia estética del cuerpo, es la mente de los amantes donde anida la esencia del erotismo.

En el erotismo la magnificacion de los sentidos es esencial.
El acto amoroso siempre es el mismo. Los amantes podrán experimentar posiciones o formas que agotaran al poco tiempo cayendo en la repetición del acto en si. El acto amoroso es como la manducación, lo que cambia es la comida, no la forma de masticar. Por mucho que el gastrónomo innove formas de masticar, estas al paso del tiempo terminaran siendo las mismas. La diferencia real no esta en la manducacion, sino en el plato.

El gastrónomo disfruta el plato antes de comerlo. En el acto amoroso sucede lo mismo. El erotomano disfruta el acto antes de consumarlo, no obstante la realidad es que el acto en sí siempre es el mismo, con pequeñas variantes pero el mismo. Por lo que ambos, erotómano y gastrónomo, están limitados por el otro y lo otro.

Por mucho que el gastrónomo disfrute el plato antes de comerlo, es en el momento de comerlo donde sus sentidos aprobarán o desaprobaran el plato. Lo mismo acontece en el erotismo, es al momento del acto donde el erotomano aprueba o desaprueba el acto.

Decíamos lineas arriba que en el erotismo la magnificación de los sentidos es esencial. Sin embargo los sentidos tienen una limitante, la mente del otro. El erotomano tiene una mente creativa, abierta a la exploración, a los sentidos, sin embargo la realidad es que por mucho que el erotomano sea en si mismo el epitome del disfrute, es en la mente del otro donde esta la receta del placer.

La capacidad del seductor esta íntimamente ligada a la necesidad del seducido.
El erotómano, consciente de que sus limites son los limites del otro, seduce al otro antes del acto. Seducir es preparar la mente del otro, es hacerle desear, querer, estar dispuesto. La seducción aplica en todos los ámbitos del quehacer humano, no solo en el acto amoroso. Seduce el vendedor, el político, el empresario, el líder, el padre de familia, la madre al dirigir y educar al hijo.

La seducción esta en todos y en el erotomano más que ninguno. El erotomano necesita identificar la necesidad del seducido y seducirlo en función de su necesidad y de la suya propia. El erotomano, al descalificar el acto se esta descalificando a si mismo. Descalificar el acto significa que no hizo lo que tenia que hacer, que no preparo al otro, que no lo llevo a romper sus barreras, a ampliar sus límites.

El erótomano no puede exponenciar los sentidos del otro y los suyos propios si la mente del otro se mantiene cerrada a la exploración, a experimentar, sentir y vivir cada caricia como una sola. 

El erotismo demanda de dos. De dos mentes cultas, finas, abiertas a la exploración a los sentidos. El erotismo es correspondencia, dar y recibir. Demanda tiempo, preparación, cultura e imaginación. El erotismo no demanda deseo, lo crea.

En ello estriba la diferencia entre una persona sexual y una erótica. El sexual necesita del deseo para hacer, sin deseo no hay acto. El erótico crea el deseo y el deseo lo lleva al acto.

El sexual esta limitado al deseo. No lo puede crear. Se le tiene que alimentar. Lo que se refleja en todos su actos, ya sean laborales, académicos, familiares, empresariales, etc. Esta necesidad de ser alimentado por el deseo hace de él un hombre vulgar, burdo, limitado.

El erótico no esta limitado al deseo, todo lo contrario, lo crea, lo estimula, lo lleva a su máxima expresión. El hacer del erótico se manifiesta en todo lo que hace, la familia, el trabajo, los negocios, etc. El erótico es elegante, sabe elegir, crea necesidades para si y para los demás.

El primero empuja, obliga, el segundo invita, atrae.

Entrevista antropológica. Tercera parte.

El otro nunca te miente, te mientes respecto al otro.

En la primera parte de la entrevista antropológica comentamos que el objetivo de la misma es explorar el ser del otro. En la segunda parte hicimos énfasis en identificar quienes han sido los centros de influencia o modelos de éxito del entrevistado, así como la influencia que estos tienen en su acontecer biográfico.

En esta ocasión vamos a explorar los motores del candidato. Pecado viene del hebreo Jattá'th,  que significa errar en el blanco. Si no conoces los motores del candidato, estarás perennemente errando en el blanco, ya que nunca sabrás que es lo que realmente le mueve. 

Antes de continuar con los motores, voy a hacer una pequeña disgregación para explicar brevemente la Entrevista Antropológica.

Es importante anotar que en este tipo de entrevista el candidato sabe que lo están evaluando, pero no sabe qué es lo que le están evaluando. Sale de la entrevista sin tener idea del cumulo de información que nos proporciono y que nos será de suma utilidad en la selección, ubicación, formación y dirección del entrevistado.

La entrevista antropologica parte de tres premisas: 

1. El otro nunca te miente, te mientes respecto al otro. 

El otro, hasta cuando miente nos deja ver parte de la verdad, la que él quiere mostrar. 

Es importante entender que el entrevistado se esta vendiendo y la venta lo llevará a magnificar unas cosas y a minimizar otras. Considerar que esto no es así, nos pone en riesgo de tergiversar la realidad, viendo al candidato como lo que no es.

2. El entrevistado sabe que lo están evaluando, pero no sabe qué es lo que le están evaluando.

No podemos esperar que el otro responda nuestras preguntas con total honestidad, por lo que es menester hacerle preguntas antropológicas en donde sus respuestas, aunque antropológicas, tienen un significado que él desconoce.

3. La entrevista antropológica se sustenta en el uso de las palabras.

Las palabras no se articulan solas, las tienes que expulsar. 

Nadie dice las cosas sin quererlas decir. Las dicen porque están ahí adentro. Las palabras son ecos del pensamiento y signos del alma. Ecos y signos que nos aproximan a sus creencias, valores y motores. Y todo esto sin que él este consciente de ello.

Motores.

En la entrevista exploramos los tres motores del entrevistado: el Ser, Hacer y Tener. 

Esta claro que no podemos preguntarle cual de esos tres son los que lo mueven a la acción, ya que este responderá lo que él cree que deseamos escuchar, por lo que nos es menester preguntarle por sus motores sin que él se de cuenta de ello. 

Esto es muy importante, ya que si a una persona le mueve el Ser, este será el motor en el que nos debemos apoyar para moverlo a la acción. Las personas a las que les mueve el Ser, le dan un alto valor a la familia, cónyuge, hijos, etc. 

Un reconocimiento familiar, una atención a los suyos, interesarse por la familia, son cosas a las que les da mucho valor. Podemos motivarle vía recursos y retos, no obstante lo que en realidad le mueve es el Ser. Este es el botón que los lleva a la acción. 

Hay personas para las cuales el Ser no representa algo significativo. A estas personas les mueve el Hacer o el Tener. 

Si a una persona que le mueve es el Tener, le ofrecemos un reconocimiento familiar, un diploma, etc., no vamos a lograr nada. Tampoco si les ofrecemos un reto o un reconocimiento a su tarea. A estas personas las tenemos que compensar, ya sea vía prestaciones, concesiones o dinero. Para este tipo personas el estatus y los símbolos de poder son de vital importancia. Necesitan que los demás vean que tienen y pueden. 

Si a una persona le mueve el Hacer, nos es menester ofrecerle retos. Hacerle ver que a nuestros ojos él es el único que puede hacer eso que nadie más puede hacer. Lo más probable es que esta persona se aboque a hacer lo que se le pide, siempre y cuando usted se asegure de que esa tarea sea algo que en verdad represente un reto, una dificultad. A estas personas no las puedes motivar a través del Ser o del Tener. No están en ellos los botones que los llevan a la acción. Para ellos el Ser y el Tener son complemento y resultado, pero no motor. 

La entrevista antropológica nos desvela los motores del otro y con ellos las llaves del querer ajeno. 

Entrevista antropológica. Segunda parte.

Solo produce los efectos aquel que conoce y domina las causas.
Todos hemos crecimos bajo el influjo de otras personas. De esos héroes vencedores que tomamos como modelo y que en la gran mayoría de los casos no tenemos ni idea del grado de influencia que tuvieron y tienen en nosotros.

Algunas de esas personas nos significaron, otras solo las idealizamos. 

Las personas que nos significaron (signo) son aquellas que dejaron una huella en nuestro acontecer biográfico. Las otras, las que idealizamos (símbolo), son personas que nos agradan, que nos gustan, pero que no tienen un peso especifico en nuestra biografía.

Las personas signo las tenemos con nosotros. Poco nada hablamos de ellas. Son nuestras. De nuestra propiedad y lo propio no se comparte.

Las personas símbolo no están con nosotros. Son publicas y solo se comparte lo publico, lo que es de todos. Aquello que si nos lo quitan, no pasa nada.

Este hablar mucho de los que no existen y nada de los que si existen, no solo hace que nos confundamos respecto a los centros de influencia del entrevistado, sino que ademas no nos permite conocer las causas del mismo y por lo tanto los efectos que va a generar. La entrevista antropológica es una herramienta que nos permite identificarlos sin que el entrevistado se de cuenta. Identificarlos es conocer sus causas y sus efectos.

Así pues hay personas signo y personas símbolo. El signo tiene que ver con la realidad, el símbolo con el ideal.

La entrevista antropológica nos permite saber si el candidato es una persona signo o símbolo, amén de que nos permite identificar quien o quienes son las personas que tomo como signo y quienes las que tomo como símbolo. Las primeras nos darán una idea de sus acciones, las segundas de sus demandas. 

También nos ayuda a anticipar su manejo de conflictos, análisis de problemas y toma de decisiones. 

Las personas signo están centradas en si mismos. Tienden a ser lógicos, fríos en el análisis y racionales en el proceso. Las soluciones que generan tienden a ser practicas y funcionales. Cuidan que la solución sea armónica, no ideal. Están centrados en los hechos, en los problemas y lo que tienen que hacer para que las cosas funcionen. Son responsables de sus actos y le hacen frente a los problemas.

Las personas símbolo están centrados en los otros. Tienden a ser emotivos y poco involucrados. Su involucración es emocional, no real. Su diagnostico de los hechos tiene que ver más con la intuición que con la realidad. No crean soluciones, repiten las que funcionaron en el pasado. Son excelentes en la persuasión emotiva, lo que les lleva a vender soluciones con tal nivel de carga emotiva, que los que asumen la responsabilidad de implementarla no se dan cuenta que esta depende más del esfuerzo de ellos que de la solución en si. 

Las personas signo conquistan, la personas símbolo, demandan. Ambas son utiles, no obstante a nosotros nos corresponde identificarlas, ubicarlas y dirigirlas en funcion de su signo o su símbolo.

Entrevista antropológica. Primera parte.

Forma de Hacer versus Forma de Ser.
Tan importante es la forma de hacer, como la forma de ser. No obstante a la hora de asociarnos o de contratar a alguien, le damos más valor a la forma de hacer que a la forma de ser, siendo que esta última es la que marca la diferencia entre una persona y otra.

La entrevista funcional nos deja ver cuán vasta o limitada es la forma de hacer del candidato en relación a lo que se necesita en el puesto en función, mientras que la entrevista antropológica nos acerca a lo que el candidato es, sus signos, símbolos, valores, creencias, potencias y limitaciones.

Saber mucho de algo no me convierte en ese algo.
Una persona puede tener carrera, maestría y doctorado y no ser lo que necesitamos.

Lo que necesitamos poco tiene que ver con el hacer, y si mucho con el ser. La forma de hacer se aprende, la de ser se es.

No hay forma de convertir en líder al que no es líder. Podemos brindarle todo un programa de liderazgo al candidato. Mandarlo a las mejores escuelas de Alta Dirección de México y del mundo, sin embargo lo cierto es que si éste no posee las características antropológicas para ejercer el liderazgo, no podrá, por mucho que se afane, hacer lo que debe de hacer en la forma en que lo debe de hacer. Lo que la persona obtendrá de dichos programas o especializaciones, es un barniz teórico del liderazgo, impartido, la gran mayoría de las veces, por gente que nunca ha ejercido el liderazgo.

Lo mismo acontece en todos los ámbitos de quehacer humano. No podemos convertir en administrador al que no es administrador. Tendrá las bases teóricas para operar lo que debe de hacer, pero no habrá entre él y otro candidato una diferencia notable. La diferencia notable la crea ese que de natura es administrador.  

No puedes dirigir lo que no conoces.

No podemos pretender ser líder de los demás si no lo somos de nosotros mismos.

Nuestra responsabilidad es tener perfectamente claro en donde esta nuestra natura y en donde la de nuestra gente.

A nosotros nos compete completarnos y complementarnos. Y esto solo podremos hacer si tenemos claras las características antropológicas de nosotros, las que se requieren para los puestos en función, y las de las personas que estamos considerando para ocupar los mismos.

No olvidemos que ellos son los que nos completan y complementan.

La importancia de los Con-quienes.

Hacer empresa no es cosa fácil. No solo nos preparan para ser empresarios, sino que ademas tenemos una idea equivocada del quehacer empresarial. Cierto que el oficio empresarial esta en constante reestructura, sin embargo hay variables que son constantes en él.

En esta ocasión mencionaremos solo tres de ellas, centrándonos de manera particular en una de ellas, la de los Con-quienes.

Tres son las tareas de empresario: definir el Qué, el Cómo y los Con-quienes de su negocio.

La más importante de todas es el Qué. Si este esta equivocado, el resto también.
Definir qué es lo que se quiere, puede y debe es responsabilidad del empresario. Las filias y fobias están al orden del día, no obstante al empresario le es de suma importancia hacer a un lado ambas y decidir desde la realidad el Qué de su negocio.

El Qué es la definición del negocio, y esta, aunque de suma importancia, la explicaremos en otro artículo.

El Qué define el Cómo. 

Ya una vez definido el Qué del negocio, nos vemos en la necesidad de definir el Cómo del negocio. 

El Cómo instrumental no es otra cosa más que la estrategia, y esta, para ser efectiva, debe estar subordinada al Qué. El Cómo siempre obedece al Qué.

Cada Qué tiene un Cómo. 

No hay un cómo universal. Es por ello que en el ámbito empresarial se dice, y con mucho tino, que el secreto del quehacer de negocios es que no hay secreto. Cada caso es único y se debe resolver como tal. 

El Qué y y el Cómo son las dos variables en lo que más aciertan los empresarios, no obstante donde más se equivocan es en la definición de los Con-quienes.

Así pues, el Qué, define el Cómo, y en función del Cómo se reclutan, contratan y forman a los Con-quienes que se requiere para hacer lo que se requiere.

Cada puesto, responsabilidad y función demanda una caracterología antropológica especifica. 

Si el candidato no posee las características antropológicas que demanda el puesto, no podrá, por mucho que se afane, hacer lo que se necesita para que el Cómo de la empresa nos lleve al Qué de la misma.

Una cosa es operar negocios, otra dirigir negocios y otra crear negocios.

Lo que normalmente hacen los empresarios y la gente especializada en el área, es buscar gente que tenga experiencia y la instrucción técnico académica requerida para el puesto.

El resultado es que terminan contratando un Operador de negocios. Alguien con el conocimiento y la experiencia necesaria para hacer lo que cualquier otro puede hacer.

Lo que en realidad se debe hacer es definir las características antropológicas que demandan cada uno de los puestos del negocio.

Podemos contratar a un candidato que tenga la carrera, maestría y doctorado necesarios para el puesto, amen de cinco o más años en puestos similares, pero si este no posee las características antropológicas que demanda el puesto, poco es lo que va a lograr.

Por ejemplo, si el cuartil en el que esta la empresa y las funciones a realizar demandan que el ocupante del puesto sea una persona con un 60% de capacidad de riesgo; 40% de estabilidad; 20% de creación; 70% de fuerza y determinación; 35% de método y estructura; 70% de liderazgo racional; 80% capacidad de seguimiento; 70% capacidad de control; 65% sentido de realidad y 85% de sentido de negocio, de muy poco nos va a servir que tenga la instrucción y la experiencia, si no posee las características antropológicas para hacer lo que tiene que hacer en la forma en que lo tiene que hacer. 

Podrá estar perfectamente definido el Qué, y los mejores consultores del mundo le podrán demostrar y validar que efectivamente el Qué su negocio es inmejorable...

Podrá diseñar el mejor Cómo del mercado. Un Cómo que lo posicione por arriba de sus competidores...

Pero si no tiene definidas las características antropológicas de los Con-quienes que requiere para hacer lo que requiere, entonces esta condenado a operar, dirigir y crear al mismo tiempo, ya que sus Con-quienes no pueden hacer lo que deben hacer, en la forma en que lo deben hacer, no porque no quieran, sino porque no pueden. ya que nadie puede ser lo que no es.

Shakespeare. Antropólogo, humanista, psicólogo y poeta.

Los seres humanos, en esa enorme necesidad que tenemos de ponerle nombre a las cosas, nominamos las eras por lo que estas representaron en la historia de los hombres. No obstante nos es necesario reconocer que la razón por la cual no podemos ponerles un nombre en el momento en que están aconteciendo las cosas, es debido a que no estamos conscientes de la significación y trascendencia de las mismas. Son las generaciones venideras las que identificaran con un nombre eso que nosotros vivimos y que no supimos identificar.

Así es como bautizamos con el nombre de Renacimiento a esa época en que los hombres migraron del teocentrismo al antropocentrismo, dejando a un lado la idea de Dios y de la Iglesia para centrarse en el hombre y en todo lo que éste es capaz de hacer. El Renacimiento, como su nombre lo dice, fue un renacer del hombre y con él de la filosofía, finanzas, ciencia, artes y oficios propios de ser hombre.

Ya no era Dios el generador, artífice y responsable de todas las cosas. Al hombre le correspondía lo terrenal y a Dios lo celestial. El mundo se abría a una era en donde la constante era la explosión y expresión de todo lo humano. Esto no solo permitió que el genio creativo se manifestara, sino que creo el caldo de cultivo donde convergieron hombres como Leonardo, Miguel Ángel, Maquiavelo, Cervantes, Shakespeare y muchos más.

Shakespeare destaca de todos ellos como la máxima expresión renacentista de la literatura. Es el autor más reproducido del orbe. Sus obras están en todas las librerías, teatros y cines del mundo.

Como Sócrates, Mozart y muchos otros, llevo una vida desordenada. Una vida llena de degradaciones y depravaciones (es comentario, no envidia). Era un hombre inculto, ignorante pero con una cabeza privilegiada (esto si es envidia). En él se dieron cita el antropólogo, el psicólogo, el humanista y el poeta. Gracias a él podemos encontrar en sus obras los mejores tratados de naturaleza humana que existen.

Shakespeare nació cuando moría Miguel Ángel y murió cuando moría Cervantes. Y sin embargo lo más probable es que no haya sabido de la existencia del primero ni de la pluma del segundo. Era, como ya lo comentamos, un hombre medio con una vida media. Sin más aspiraciones que las circunscritas a sus placeres y necesidades. Y aún a pesar de sus carencias y limitaciones, es el escritor que más y mejores recursos lingüísticos ha manejado en la historia de la literatura, y el que mejor ha logrado exponer los límites y potencias de la naturaleza humana.

Si algo nos ha demostrado la historia es que el genio vive en los extremos y Shakespeare representa la culminación de los mismos. Como ser humano fue un belitre adocenado que le hizo la vida difícil a propios y extraños. Como genio fue el mejor antropólogo, humanista y poeta de su época. Sus obras son un ensayo psicológico, en los que existe tal nivel de penetración y de detalle en la descripción tipológica de sus personajes, que hasta el mismo Freud le envidiaría.

Se casa a los 18 años con una mujer de 26 (no sabemos quién sedujo a quien), con la que lleva un mal matrimonio. Tiene tres hijos, de los cuales le sobreviven dos. Su formación académica es paupérrima. Maneja muy mal el latín y peor el griego. Sus conocimientos de historia, geografía y gramática son misérrimos. No solo no puede escribir bien su nombre (siempre lo escribía de diferente forma), sino que además confunde hechos, eras y lugares, pero fue un genio en lo concerniente a la recreación de obras y personajes.  

Cien hombres brutos no hacen un inteligente.
Como ser humano no fue un ejemplo a seguir. Era un hombre que tenía poco que ofrecer. Vulgar, mediocre y poco interesante. Frecuento los abismos e intermitentemente las cumbres. Consintió los mayores niveles de degradación y depravación. Y a pesar de ello o gracias a ello, es que pudo plasmar en sus obras los personajes más luminosos y oscuros de la naturaleza humana.

Lo arriba escrito no tiene como fin juzgar o demeritar su figura. Lo que pretendemos es demostrar esa difícil dualidad que se da en el genio. El genio es el ser más luminoso que hay en lo suyo, y el ser más oscuro, perverso y estúpido en lo humano, y Shakespeare no es la excepción.

Es importante entender que los aciertos y errores de un hombre obedecen al tamaño del hombre. Un hombre brillante tiene aciertos y errores brillantes. Un genio tiene aciertos y errores gigantes. Los aciertos y errores de un hombre normal, están muy lejos de los que pueda tener el brillante y mucho más lejos de los del genio.

Cien hombres brutos no hacen un inteligente y Shakespeare era muy inteligente. Ignorante, inculto pero muy inteligente. Representa lo más sublime de la expresión literaria y al más atroz de los hombres. En él viven los extremos sin que uno y otro entren en conflicto. Es un demiurgo que careciendo de belleza, elegancia y distinción, las crea para nosotros en todas y cada una de sus obras.

Nació en una familia acomodada venida a menos. El padre se dio a la bebida y lo común es que llegara a su casa vociferando, amenazando y retando a sus enemigos reales e imaginarios. La madre, para proteger a sus vástagos del atemorizante espectáculo cotidiano del padre, los cubría en su regazo contándoles cuentos populares con la intención de hacerles olvidar por un momento la desilusionante realidad en la que vivían. Cosa que Shakespeare haría más tarde con nosotros a través de sus obras.

Fue el tercero de ocho hijos. Sus hermanos mayores habían muerto al nacer, por lo que la responsabilidad y peso del primogénito descansaba en él. Se empleó como ayudante de carnicero. Ahí conoce a Ana, una mujer de 26 años con la que tiene relaciones. Esta queda embarazada por lo que se tiene que casar con ella. Tiempo después deja la carnicería para trabajar como asistente de un profesor de literatura y de un capellán. Ambos le contagiarían el gusto por los libros, las letras y la literatura.

Shakespeare e Isabel.
Shakespeare crece bajo el reinado de Isabel I, hija de Enrique VIII y Ana Bolena. Esta es ejecutada por órdenes del rey cuando Isabel tenía tres años de edad. Isabel crece haciéndole frente al constante riesgo de su eliminación, no obstante la oblicuidad hizo lo suyo y asciende al trono a los 25 años de edad como Reina de Inglaterra e Irlanda.

Recibe un reinado dividido por creencias religiosas y asolado por la peste. Es una mujer de férreo carácter y decidida a crear un imperio. Se enfrentó al poderoso rey de España y al Papa. Creo la iglesia protestante en Inglaterra y sentó las bases de lo que sería la Iglesia Anglicana. Crea las patentes de corso y con ellas las licencias para robar. Francis Drake y John Hawkins fueron los piratas con los que Isabel hizo frente al imperio español en la ruta de las indias, liberando a España de la pesada carga de oro de sus barcos.

Shakespeare vivió bajo la influencia de una reina que como él, despertó pasiones, amores y odios. Vivió en un Londres de cien mil habitantes que tenía cinco teatros principales y muchos otros de barrio. Teatros que siempre estaban a cupo y que si bien es cierto que la nobleza no los veía con buenos ojos, también lo es que Isabel los solapaba y usaba como catarsis de las emociones del pueblo.

El entorno que le toco vivir le permitió asistir como testigo de primera mano a un desfile de arquetipos humanos. Y él, antropólogo al fin, se dedicó a estudiarlos, diseccionarlos y representarlos con un profundo sentido psicológico en cada una de sus obras.

Shakespeare y el teatro.
Su primer trabajo en Londres fue cuidando los carruajes en los teatros. Su responsabilidad era estacionarlos, cuidar a los animales y darles de comer. Su trabajo le permitía escuchar las obras, observar a los actores y ver de primera mano las emociones que obras y actores generaban en los espectadores.

Se aprendió todas las obras, amén de que se divertía recitándolas con frases y argumentos de su cosecha. Pronto se dieron cuenta de que las recitaba mejor que los primeros actores, por lo que en una ocasión en que falto el apuntador, le pidieron que trabajara como tal, naciendo ahí el Shakespeare que conocemos.

Sus adaptaciones y mejoras fueron tan valoradas que pronto le otorgaron pequeños papeles, representando los roles femeninos (en esa época las mujeres no podían hacer teatro), amén de pedirle que reescribiera las obras, dándole el toque y dimensión que solo él podía darles. A partir de ese momento se dedicó de lleno a actuar y a rehacer las obras.

Nunca escribió nada original. Lo que hacía era tomar lo existente y mejorarlo. Pero lo hacía de tal forma, que tanto obra como actores tomaban una dimensión no vista antes.

En la época de Shakespeare los roles femeninos debían tener poca o ninguna importancia. Lo importante era resaltar la figura masculina. Shakespeare cambio todo esto. Puso en escena obras en las que la mujer tenía igual o más importancia que el hombre. No en cosas de los hombres, sino en roles en donde la ternura, el amor y el cobijo de la mujer fueran el bálsamo que el hombre necesitaba para poder hacer todo lo que debería hacer. Esto debido a que no podía poner a la mujer como poderosa, fría, cruel y omnipotente. Tanto la reina como el pueblo pensarían que el modelo había sido la reina, y eso era un lujo que no se podía permitir.

El teatro le permitió a Shakespeare migrar de acomodador y cuidador de caballos a apuntador, actor, adaptador e inversor en bienes y raíces. Gano mucho dinero. Lo invirtió en casa, edificios y en el negocio de la usura. Nunca dudo en meter a la cárcel a aquel que no le pagaba, ya fuera renta o préstamo. Cuando no estaba en el teatro o en las más acusadas perversiones, estaba en los tribunales sometiendo a sus deudores.

Su familia se desintegra justo en el pináculo de su éxito. Cosa que fue patente en algunas de sus obras…

- En una de ellas nos dice que la esposa debe tener los mismos intereses y afectos del esposo, porque si no el hogar carece de estabilidad.

- En otra obra dice que la esposa debe llegar virgen al matrimonio. Y que ningún matrimonio puede ni debe ser exigido por un embarazo premeditado por la mujer.

- En la Fierecilla Domada nos dice que la esposa debe seguir en todo al marido. Cosa que su mujer, por obvias razones, no estaba dispuesta a hacer.

Sus amoríos eran tantos que era imposible que Ana no se diera cuenta de ellos. El más polémico y el que más habladurías generó es el que supuestamente sostuvo con el Conde de Southampton (21 años de edad). No estamos ciertos de que tal amorío haya existido. Lo que sí sabemos es que cuando la peste cerró los teatros, fue el Conde el que sostuvo la compañía de Shakespeare. Sabemos también que el Conde le patrocino la construcción de un teatro de 3,000 asientos y que lo estuvo apoyando económicamente hasta que éste fue encarcelado por haberse conjurado con el Conde de Essex en contra de Isabel I.

Creemos que esos diecisiete sonetos que Shakespeare le escribió al Conde de Southampton en un lenguaje florido, romántico y amoroso, los escribió con la intención de agradar a su mecenas. Lo que hace que nos recuerde a Cortes en las Cartas de relación, a Maquiavelo en el Príncipe y a Leonardo en su presentación al rey de Francia. Los cuatro escribieron para venderse y los cuatro documentos son piezas literarias que a la postre se han convertido en lo que realmente son. Los sonetos de Shakespeare en un himno a la belleza. Las Cartas de relación de Hernán Cortes en un tratado de liderazgo. El Príncipe de Nicolás Maquiavelo en la disección más completa de la antropología del poder, y la Carta de presentación de Leonardo al rey de Francia, en un tratado de técnica militar.

Shakespeare y el poder.
Hay una anécdota que explica la habilidad de Shakespeare para lidiar con el poder.
Isabel, postrada en cama, manda llamar a Shakespeare para que éste haga una representación de sus obras en sus aposentos. Y este, que al mismo tiempo que la admiraba recelaba de ella por lo que le había hecho al Conde Southampton, se negó a hacerlo argumentando que no podía representar una obra ante la primera y única protagonista que tenía el país, y menos si la representación no estaba al menos medio metro debajo de la cama donde ella estaba postrada.

La reina (cabeza de la iglesia anglicana) se sintió alagada por las palabras del bardo (católico) y todo termino bien. Muere la reina y le sucede en el trono Jacobo I (hijo de María Estuardo), un hombre inteligente y reflexivo que hizo un excelente papel en Escocia pero que batallo para hacer lo propio en Inglaterra. Shakespeare, con mucho tino político, reescribe la obra de Hamlet con la intención de congraciarse con el nuevo soberano, lo cual no solo tuvo el éxito deseado, sino que además logro el apoyo incondicional del Rey.

Arquetipos psicológicos.
Shakespeare nos presenta en sus obras un abanico de arquetipos psicológicos que ilustran los límites y potencias del quehacer humano.

Nos presenta a Juana de Arco no como mujer, sino como niña, con la inocencia y convicción que da la infancia y que le permite al inocente, y por lo tanto ignorante, gozar de una osadía que no tiene el que ya conoce la realidad.

En Ricardo III nos presenta un hombre deforme, jorobado. Un hombre que no se da cuenta que su deformidad es interior.

Nos presenta en el personaje de Tamora, que no hay enemigo débil.

En Hamlet nos presenta la locura, primero fingida y luego real, así como el daño que hace la represión moral.

En Romeo y Julieta nos hace patente la tragedia del amor y con él el de los amantes.

En el sueño de una noche de verano nos demuestra que todos necesitamos de la fantasía, pero que no debemos confundir fantasía con realidad.

El mercader de Venecia nos hace evidente los abusos, que nombre de la religión, hacemos de los demás.

En Julio César nos enseña que lo peor que podemos hacer es crear un mártir. Que lo que tenemos que hacer es darle tiempo al tiempo para que el héroe deje de ser héroe y se haga villano.

En Otelo nos presenta una disección psicológica de los celos, y como estos, si nos dejamos llevar por ellos, nos llevan a hacer cosas que lucidos jamás haríamos.

Macbeth es un ensayo del poder. Nos muestra su patología y la forma en que este nos gobierna si no lo sabemos gobernar.

Fallecimiento.

Shakespeare murió como vivió. Conoció los abismos y las cumbres. Los abismos fueron para él su vida y laboratorio. De ahí tomo la esencia de los personajes que plasmaría en sus obras. Muere a los 52 años después de una fiesta con sus amigos de la que no se pudo recuperar.

Shakespeare es un autor de obligada lectura. Sus obras se debieran estudiar en todas las escuelas de Alta Dirección.

En ellas podemos encontrar una descripción exacta de los diferentes caracteres del ser humano, y muy seguramente el de cada uno de nosotros, y Shakespeare, antropólogo, humanista, psicólogo y poeta, nos puede ayudar a identificarlo y gobernarlo.

 

Perfiles empresariales.

Nada puede ser y no ser al mismo tiempo.
La razón es la percepción de la realidad, y realidad se basa en una sola proposición: ser, es ser algo. Todo lo que existe tiene identidad. Es un ser que es algo, que existe, que tiene realidad. Todo aquello que esta en el mundo de las ideas, de los conceptos, no es. No existe. Es una idea, más no una realidad.

El concepto es universal, la existencia singular. La palabra o concepto Hombre nos habla de la idea Hombre, pero no de un hombre en particular. Para hablar de un hombre en particular nos es menester salirnos del concepto y decir: éste hombre. Este que se llama de tal manera; este que es y existe. Este es un hombre singular. Un hombre que tiene existencia, que es. El otro, el del concepto, es una idea, pero no un hombre.

Cada cosa es lo que es, y eso que la cosa es, es lo que determina todo su accionar. La ley de causalidad dice que las acciones de una cosa están determinadas por lo que la cosa es. Un gato no va a ladrar por accidente. Es imposible e improbable. No está en la naturaleza del gato ladrar. Querer que lo haga es una estupidez.

Lo mismo acontece con los seres humanos. Lo que somos define nuestro hacer, nuestro accionar. Vocación no es aquello para lo que soy bueno. Vocación es la forma en que hacemos las cosas, y esta obedece a nuestra esencia, es decir, a nuestro es.

El resultado que producen nuestras acciones obedece a una suma de causas: nuestra esencia, eficiencia, eficacia y azar. No obstante es importante anotar que el hacer no está subordinado al azar. Lo único susceptible al azar es el resultado, pero no el hacer. Lo que somos es lo que nos hace hacer las cosas de la forma en que las hacemos. Tal vez el azar nos obligue a hacer una acción específica, pero la forma en que llevamos a cabo esta acción, no obedece al azar, obedece al ser.

Lo que existe, existe por sí mismo y existe más allá de cada uno de nosotros.
El árbol no deja de ser árbol cuando yo muera. Deja de ser árbol cuando muera él. En otras palabras, las cosas son y existen más allá de cualquier conciencia... Conciencia es la capacidad de identificar y llamar a las cosas por su nombre. Una persona tiene más o menos conciencia en función de la capacidad que tenga para identificar y llamar a más o a menos cosas por su nombre. Entre más cosas pueda identificar y llamar por su nombre, más conciencia tendrá y menos propenso será al error.

Una persona que más allá de sus estudios y preparación posea una baja capacidad para identificar y llamar a las cosas por su nombre, será más propensa al error, debido a que tenderá a confundir lo que las cosas son. Este tipo de personas tienden a darle más valor a las ideas, conceptos y palabras que a la realidad en sí. Esto les lleva a creer en lo que no existe, a esperar lo improbable y a exigir lo irrealizable, es decir, lo que no tiene cabida en la realidad.

El universo existe independiente de cualquier consciencia. Esto quiere decir que usted podrá llamar a las cosas con un nombre que no corresponde a lo que la cosa es, sin embargo, la cosa sigue siendo lo que es más allá de cómo la llame usted. El hombre en cuanto hombre le es menester adaptar su entorno a sus propias necesidades, no obstante debe tener en cuenta que la naturaleza para ser dirigida, debe ser obedecida. No podemos pedirle a la cosa que haga lo que la cosa no es.

No podemos pedirle al Operador que deje de operar, al Directivo que deje de dirigir y al Creativo que deje de crear. Podemos refrenar la personalidad de cada uno de ellos, pero no cambiarla. La personalidad es como la naturaleza, la puedes encausar pero no acotar. Esta se va a expresar con toda su fuerza en la primera oportunidad que tenga.

Un líder debe identificar la naturaleza de sus allegados y potencializar lo que estos son. Esperar que la gente sea lo que no es, no solo es una falacia, sino que además es una estulticia. El que está mal es el líder, no el otro. El otro, ya sea por una falla de selección o de ubicación, está actuando conforme a lo que su naturaleza es. No puede dar lo que no tiene.

El reto del líder no solo está en identificar y rodearse de aquellos que necesita, sino en dirigir a aquellos que no necesariamente son lo que necesita. ¿Cómo entonces trabajar con aquellos que no tienen lo que necesitamos?

Para responder a esto nos es menester hacer una disgregación.
¿En qué porcentaje de su nómina esta el 80 – 90% de sus resultados? ¿Lo tiene identificado? ¿Sabe quién o quiénes son? ¿Hace algo al respecto?

Un servidor ha tenido la oportunidad de ser testigo de primera mano en varios intentos de compras hostiles, así como en varias que si se realizaron. Lo primero que les he aconsejado a los clientes que se han visto sujetos a esta modalidad, es que identifiquen en quien o quienes esta la esencia de su negocio. Quien o quienes son los que generan las utilidades. Esos son a los que debemos tratar de retener a toda costa. El negocio está en ellos. No en los demás.

Los demás son gente que va y viene dentro de la organización. Personas a las que se puede contratar sin problema alguno. Personas que no ven ni van más allá de las tareas para las que fueron contratadas. Son elementos de fácil sustitución. Cosa que no sucede con aquellos en los está la esencia del negocio.

Cuando los países se enfrentan a un posible conflicto bélico, lo primero que hacen es identificar sus empresas claves y dentro de ellas, a los hombres claves. Se estima que no más del 5% del personal genera el 80% de los resultados. Los demás son importantes, pero remplazables.

Una de las responsabilidades del líder es identificar quien o quienes son esas personas sobre las que descansa el negocio. Reconocerlas, formarlas, dirigirlas y retenerlas.

Líneas arriba mencionaba que fui testigo de varios intentos de compras hostiles. En una de ellas que si se llevó a cabo, hicimos un plan para identificar a aquellas personas que eran claves para el negocio. Se les indemnizo y se les ofreció un contrato para arrancar un proyecto similar con otro nombre, estructura y forma. De tal suerte que cuando la compra hostil se llevó a cabo, el cliente tenía todo listo para empezar de nuevo con la gente que requería para hacer lo que requería. 

Ahora bien,  regresando a la pregunta que nos compete: ¿cómo dirigir aquellos que no son del todo indispensables?

Todos los que trabajan en la empresa tienen un papel y con él un nivel de importancia y trascendencia. No obstante nos es menester reconocer que no todos son cruciales para el negocio. Hay quienes tienen un rol operativo, otros un rol directivo y los menos un rol creativo.

Perfil Operativo.
Los operativos van y vienen dentro de las organizaciones. No hay gran diferencia entre uno y otro. Lo más importante es ubicarlos en la función en la que deben estar. Estos son muy valiosos, ya que son los que garantizan la continuidad. No obstante el negocio no está en ellos. Si uno de ellos renuncia, hay otros que lo pueden remplazar. La diferencia entre uno y otro nunca es sustancial.

Los operativos se necesitan en todos los niveles de la organización. Un operativo puede estar en la línea o en una gerencia general y no por eso dejar de ser operativo. Lo importante no es el nivel, sino la función. Al líder le corresponde seleccionar y ubicar a los operativos en los puestos y funciones donde lo importante sea la continuidad, la administración de las inercias. Es menester ubicarlos en esos puestos y funciones donde hay poco o nada que innovar. Puestos y funciones rutinarias pero importantes para la continuidad.

El Operador requiere de certidumbres y nada le brinda más tranquilidad que la rutina. Es más freno que acelerador. Posee un bajo nivel de acoplamiento y transformación estructural. Por lo general trata de exponerse siempre al mismo tipo de escenarios y personas, y a eso le llama estabilidad.

El operador no crea, no dirige. Opera inercias. Brinda continuidad a la operación. Respeta y exige que se respete la jerarquía, estructura y los símbolos de poder. Le da un alto valor al orden y a la estabilidad. Requiere de un alto nivel de certidumbre. No gusta de la oblicuidad (lo no previsto). Es bueno para administrar y controlar la estabilidad. Es la persona ideal para consolidar lo ya hecho. El Operador crece de manera lenta, pausada y sostenidamente. Posee bajo nivel de apertura, lo que le hace ser poco proclive al cambio.

La mejor forma de dirigir a un Operador es tratarlo como operador. El operador sueña con ser más de lo que es, por lo que es menester ubicarlo en su realidad. No querer hacer de él un Director o un Creador. No tiene con qué. Es importante hacerle entender que es muy valioso como operador.

Es una persona que requiere soporte y apoyo emocional. Para el operador es importante existir, y existe cuando existe para el líder, por lo que es necesario darle un trato personal, llamarlo por su nombre, preguntarle por los suyos, es algo a lo que da mucho valor.     

Los Operadores están más centrados en los sujetos que en los objetos y procesos.
Generan el 70% de los costos y el 20% de las utilidades.

Perfil Directivo.
Los directivos son importantes, ya que gracias a ellos los operativos hacen lo que deben hacer y la empresa reorienta sus inercias. Los Directivos son personas con un buen nivel de acoplamiento y transformación estructural, lo que les lleva optimizar, cambiar y orientar inercias.

El Directivo busca capitalizar los activos más allá de su origen. Esto le lleva a explorar todas esas otras cosas que se pueden hacer con los activos para que estos generen más de lo que originalmente se pensó. Es alguien que valora por igual la aportación de ideas de negocios, y la estructura y jerarquía de la empresa.

El Directivo le da un alto valor a la toma de decisiones, a los símbolos de poder (estatus) y a la inversión. Toma decisiones de riesgo controlado. Trabaja bajo la premisa de caos creado, caos controlado. Gusta de crear un espíritu de competencia y competitividad dentro y fuera de la empresa. Hábil en el manejo de las relaciones sociales y alianzas de negocio. Frío, racional y medianamente distante. Nunca deja de preparase. Siempre se está comparando, actualizando y exigiendo. Es un inconformista perenne.  

El directivo es alguien que le exige un alto nivel de rentabilidad a la organización. Busca lograr un crecimiento dinámico y constante, de sí y de la empresa. Es a un mismo tiempo freno y acelerador, ocasionado con ello un buen nivel de presión y desgaste a la estructura.

La mejor forma de dirigir a un Directivo es a través de retos, indicadores de negocio y límites de operación.

Los Directivos están más centrados en los objetos y procesos que en los sujetos.
Generan el 20% de los costos y el 30% de las utilidades.

Perfil Creativo.

El creativo se mueve muy bien en la incertidumbre. Nada le agrede más que la rutina, la tradición y la costumbre. Posee un muy alto nivel de acoplamiento y transformación estructural, lo que lo lleva a exponerse a muchos tipos de escenarios y personas, y a crear nuevas y mejores inercias.

El creador siempre capitaliza el concepto más allá del origen. Es alguien que lo que busca es crear imperio, no empresa. Para el creador es más importante la creación y aportación de ideas que la estructura y la jerarquía. Es alguien que gusta de explorar caminos inexplorados, lo que le lleva a crear constantemente nuevas vetas de negocio.

El creador exige de los demás previsión, control, crecimiento y rentabilidad. Posee apertura y firmeza de criterio. Cuando inicia un negocio lo hace con múltiples alternativas de salida (plan a, b, c, y d).

El creador es más acelerador que freno. Su toma de decisiones está orientada al imperio, a la creación. Gusta del riesgo y la adrenalina. Posee un alto nivel de tolerancia a la frustración, lo que les permite empezar cuantas veces sea necesario. Suele ser frío, duro y exigente consigo mismo y con los demás.

El creador está convencido de que solo crea el que no tiene. El que tiene esta más preocupado en cuidar lo que tiene que en crear nuevas y mejores formas.

La creación requiere de ausencia, dolor de ausencia y sentido de trascendencia. Razón por la cual el creador siempre actúa como si no tuviera. Lo creado, creado esta. Lo cuida, lo mejora, no obstante lo que realmente le apremia es crear algo que supere lo ya creado, que es la única forma de genera nuevas alternativas de negocio.

Para el creador es más importante el ingenio que el dinero, por lo que le dará más valor a aquellos que tienen la capacidad de resolver sin recursos.

La mejor forma de dirigir a un creador es definirle lo que se necesita. Cuidar que la creación no pierda funcionalidad. Definirle tiempos y dejarle trabajar.

Los Creadores están más centrados en los conceptos y procesos, que en los objetos y sujetos.
Generan el 10% de los costos y el 50% de las utilidades.

Conclusión.
No hay perfiles malos. Lo que hay es gente equivocada en el lugar equivocado.

El líder debe tener la capacidad de rodearse de los con quienes que necesita para hacer lo que necesita. Pidiéndole a cada quien, lo de cada quien.  

La Malinche. Liderazgo y estrategia.

La Malinche es la mujer más representativa de la historia de México. Una mujer a la que nuestra historia ha estigmatizado como traidora. La gran mayoría de nuestros historiadores, biógrafos e intelectuales la han ignorado y condenado al olvido, al grado de que no existen biografías dignas de tomarse en cuenta y las que hay son noveladas- ricas en supuestos e imaginación  pero carentes de hechos y bases históricas-. Lo que sabemos de ella se lo debemos a las crónicas de la época y a Bernal Díaz del Castillo.

La estigmatización de su nombre ha llegado a tal nivel que en algunos sectores de la sociedad, sobre todo en aquellos que están menos expuestos a la globalización, se sigue usando el término de malinchista para señalar a aquel que prefiere lo extranjero a lo nacional, cuando la realidad es que en México hemos hecho lo mismo en lo que concierne a los reconocimientos. Ninguna calle, plaza o centro educativo cultural lleva su nombre. Es como si nunca hubiera existido, a pesar de lo mucho que hizo. En México no hay una sola estatua de ella. Hay de muchos extranjeros pero ninguna de ella. Es como si en Mexico se prefiriera lo extranjero a lo nacional. 

Los aztecas y nosotros.

Es importante anotar que lo único que tenemos en común con los aztecas es el que ellos, como nosotros, formaron parte de esta tierra. Compartimos un espacio de historia, pero no tenemos nada en común. Nada nos une a ellos. No corre en nuestras venas casi nada de sangre azteca: 58.96% europea, 35.5% asiático y 5.3% africanos (Instituto Nacional de Medicina Genómica). 

El Imperio azteca era regional, abarcaba la totalidad del estado de México, Veracruz y Puebla, además de una pequeña franja de los estados de Oaxaca, Guerrero, Chiapas e Hidalgo, así como una parte de Guatemala. Su geografía, arquitectura y urbanística era insuperable. La ciudad era una belleza, sus palacios, canales y chinampas eran algo no visto en ninguna otra latitud. 

La belleza de la ciudad se oscurecía cuando llegabas a los templos. Estos poseían una ornamentación propia a lo que en ellos se hacia -sacrificios humanos. El hedor era insoportable, amen de las costras de sangre humana que cubría paredes, pisos y escaleras. Los sacerdotes no se lavaban el pelo. Parte esencial de su ornamentación y distinción eran las costras de sangre de sus víctimas en el cabello. A mayores costras, mayor distinción. 

Los aztecas se parecían mucho a los católicos ortodoxos. Estos se laceraban el cuerpo con azotes y cilicio a manera de penitencia. Los aztecas se punzaban la lengua, orejas y cuerpo con púas de maguey a manera de penitencia. Las privaciones y castigos corporales eran aplicados por igual a toda la gente. No olvidemos que el imperio azteca era una dictadura teocrático-militar con condiciones de vida extraordinariamente difíciles, tanto para los suyos como para las naciones tributarias. 

El México que conocemos no existía en ese entonces. Lo que existía era un conjunto de cacicazgos formados por tribus de diferentes etnias y razas, sujetas la gran mayoría de ellas al poderío de Tenochtitlán. Había varias naciones y todas en conflicto con los aztecas. Así entonces la pregunta que nos debemos hacer es: ¿a quien traiciono la Malinche? A los popolucas, tribu a la que pertenecía y que la había vendido como esclava a la muerte de su padre. A los mayas que la compraron y vendieron años después al señor de Tabasco. A los zapotecas, purépechas, tlaxcaltecas, mexicas a quién.

La Malinche no traiciono a los aztecas. Ella no era azteca. No traiciono a su raza los populucas, ni a los mayas o tabascos con los que vivió como esclava. Todo lo contrario. Desde el contexto en el que ella vivía, en el que casi todas las tribus estaban sojuzgadas por la dictadura teocrática militar de los aztecas, lo que hizo fue contribuir a su liberación. Lo que aconteció después de la conquista no es imputable a ella, no podía saberlo. 

Es una mujer a la que no se la ha dado el reconocimiento que merece. No lo han hecho nuestros políticos, no lo ha hecho la Iglesia. La Iglesia ha pasado por el alto el hecho de que la Malinche fue la primera persona evangelizadora que hubo en México. Por muchos años se dedicó a transmitir, explicar y promover la nueva fe. Una fe que era muy difícil de explicar y transmitir, ya que temáticamente no tenía nada que ofrecer. 

Qué podía ofrecer a los pueblos de ese entonces una fe en la que un solo hombre había muerto por toda la humanidad, cuando en esos pueblos lo común era que muchos de ellos se ofrecieran, ya no para salvar a la humanidad, sino para lograr que saliera el sol, que los campos fructificaran, que la lluvia cayera, etc. ¿Qué les podía ofrecer una fe que estaba centrada en el sacrificio de un solo hombre? ¿Cuál era el atractivo si ellos estaban acostumbrados al sacrificio voluntario de sus mejores hombres?

Por qué habrían de seguir una fe que nos les ofrecía nada nuevo. Y lo cierto es que no obstante los óbices mencionados, la Malinche hizo lo suyo y lo hizo bien. Al grado que muchos años después cuando llegaron los misioneros, encontraron que una buena cantidad de gente de los pueblos cercanos a ella, había abrazado la fe católica. 

La Malinche fue una mujer extraordinaria que no solo ha sido estigmatizada y no reconocida, sino que además está en el olvido de muchos de nosotros.

Las cartas de relación de Hernán Cortes.

Las cartas de relación de Hernán Cortés fueron escritas a un monarca que no conocía. A un monarca con el que no tenía más vinculo que el vasallaje. Las cartas son de obligada lectura. Las escribió como ejercicio de promoción y venta. Son, junto con el Príncipe de Maquiavelo, un tratado de liderazgo. No deja de llamar la atención el hecho de que ambas obras se escribieron por la misma razón: Maquiavelo se estaba promocionando ante los Medici y Hernán Cortes ante el emperador Carlos I de España.

Es importante entender que Cortes no le escribía al emperador explicándole como iba la tarea que este le encomendó. Cortes era un fugitivo. Había emprendido la conquista sin la venia del rey y sin la venia de Diego de Velázquez. Así pues, escribía para justificarse, para promoverse. No podía entrar en intimidades ni confidencias. Narraba gestas, retos, dificultades y triunfos. 

Claro que en estas cartas no aparece la Malinche. Ella era algo íntimo. Algo que se le cuenta al jefe, al amigo, pero no a aquel que puede decidir nuestro futuro, y menos si emprendimos algo sin su debido consentimiento. Este tener que ocultar y guardar las formas hizo que la Malinche se viera privada del reconocimiento que le debía Cortes. Es muy probable que hoy, quinientos años después, muchas mujeres sepan de esto.

La Malinche y Cortes.

La Malinche fue vendida como esclava dos veces. Una a los mayas y otra al señor de Tabasco. Llego a Tabasco a los 13 años de edad, dominando para ese momento tres lenguas –Náhuatl, Tabasco, Maya. La Malinche no solo era poliglota, sino que además entendía a la perfección las tres culturas, sus ritos, tradiciones, costumbres, debilidades y ambiciones, lo que a la postre le sería de suma utilidad. Era tal su señorío e inteligencia que a los 15 años empezó a ser llamada por su amo con el prefijo tzin (malinal- tzin), pasando de esclava a gran señora.

Fue en Tabasco cuando oyó hablar por primera vez de esos seres que venían del mar en unas casas flotantes de gran tamaño. Seres que se cubrían el cuerpo y que no se sabía si eran humanos o dioses. Seres extraños carentes de color y poseedores de un olor poco tolerante. Seres que venían acompañados de venados gigantes que inspiraban temor y renuencia. Extraños personajes que llegaban a las costas en mayores cantidades y que se temía fueran a ocasionar cambios en la vida de todos. 

La llegada de los españoles fue significativo para ambas partes. Para los españoles fue un viaje en el túnel del tiempo. Un viaje que los acercó a los orígenes de la humanidad. Para los nativos representó la llegada de seres del futuro. El cerebro de unos y otros debió sufrir un shock de primer orden, sobre todo para los nativos. Lo más seguro es que la llegada de esos seres carentes de color generará cambios en el mundo que ellos conocían. La gente estaba nerviosa, llena de presagios y temores.

Lo más seguro es que la Malinche no fuera ajena a las preocupaciones de los demás, sin embargo pensamos que se sentía más segura que el esto de sus congéneres. Tenía el carácter, la inteligencia y las herramientas necesarias para entender, capitalizar y dirigir el cambio. No olvidemos que la Malinche había vivido cambios dramáticos. Nació y vivió como princesa. Luego, cuando si padre murió, su madre la vendió como esclava a los mayas y estos años después al señor de Tabasco. Se adapto a sus circunstancias y busco sacar lo mejor de ellas, logrando una posición de distinción que solo se lograba siendo hija o esposa de rey. 

Lo mas probable es que pensara que los cambios que los hombres sin color hicieran seria uno más de los muchos a los que se había tenido que enfrentar y sobrellevar. 

Por otro lado está la figura de Hernán Cortes. Un hombre inteligente, reflexivo y audaz como ninguno. Poseedor de un nivel de liderazgo pocas veces visto en la historia.

Cortes llego como fugitivo. Cierto que Diego de Velázquez había bosquejado con él la posibilidad de explorar esa gran isla o continente del que hablaban otros expedicionarios, pero también es cierto que no lo quería hacer con él. Estaba seguro de que Cortes no solo se le iba a rebelar, sino que además trataría de llegar al rey para obtener de éste el señorío de las tierras conquistadas, dejándole al margen de los beneficios.

Cortes se enteró de que Velázquez iba a nombrar a otro capitán, por lo que zarpo del puerto horas antes de que este llegara con el nombramiento del nuevo capitán. Cortes emprendió su odisea sin la debida autorización y sin el apoyo de la tripulación. Contados eran los que estaban con él. Los demás, violentados en su proceso y filias, se mantenían observantes y puestos a criticar y en su momento a removerlo del mando. Esto obligo a Cortes a legitimar todos sus actos. Uno de ellos es la fundación de la Villa Rica de la Vera Cruz y del Cabildo, otorgando nombramientos a contrarios y propios en las funciones del mismo.

Otra característica de Cortes era su capacidad de adaptación, respuesta y generación de resultados. Sus acciones generaban resultados rápidos y sorprendentes. Resultados que hacían que los demás pasaran por alto la falta de autorización de este para emprender las tareas que estaba llevando a cabo. Era un hombre que vivía en el límite. Un ejemplo de ello es el hecho de que barreno todos los barcos para que sus hombres no pudieran regresar a Cuba. El mensaje era claro: o ganamos o morimos. 

Cortes era un hombre que se dejaba aconsejar. Que meditaba en silencio y ya una vez concebido el plan lo exponía a sus íntimos, incluida la Malinche, para que estos le dieran sus puntos de vista.

El encuentro de la Malinche y de Cortes fue coyuntural. Por un lado Cortes que no venía de parte de nadie y por el otro la Malinche que no representa a nadie. 

Fue el encuentro de dos personas con biografías y caracteres similares. Dos seres que han tenido que enfrentar y resolver circunstancias adversas y sobreponerse a ellas. Dos que saben que no tienen a nadie más que a sí mismos para salir adelante. La afinidad entre ellos era inevitable. Cortes fue para la Malinche su llave de salida y señorío, y ella fue para él la llave de la conquista. Uno y otro se completaban y complementaban. 

La Malinche supo de inmediato que esos seres sin color no eran dioses. Eran hombres con ambiciones materiales y deseos carnales. La Malinche vio en Cortes al hombre y él vio en ella a la mujer. Uno y otro se identificaban, necesitaban y entendían. Visto desde la antropología, lo que se dio entre ellos fue una conquista. Cortes fue el conquistador y ella la conquistada. Al paso del tiempo, como sucede en todos los matrimonios, ella fue la conquistadora y el conquistado. 

Antropológicamente el hombre siempre es un conquistador domesticado y Cortes no fue la excepción. Así, juntos, señor y señora, se convirtieron en los artífices de la nueva raza. Engendraron el primer mestizo y con él las bases del México que hoy conocemos. 

La Malinche aprende el idioma de Cortes (ya maneja cuatro lenguas). Aprende también a conocerle, a adivinarle. Le aprende el sentido de la estrategia el cual refuerza con el suyo propio. Ella, conocedora de la sutileza de los habitantes de los señoríos que poblaban el México de ese entonces, decide no presentar a Cortes como conquistador. Lo presentó como libertador. 

Para ello fue menester explicarle y hacerle entender a Cortes que si quería tener éxito en su misión era necesario que no actuara como conquistador. Lo que la gente necesitaba era un libertador. Alguien que los liberará del yugo de Moctezuma y del oneroso tributo que tenían que pagar al imperio. Cortes no solo entendió, sino que aprendió de la Malinche. Dejo a un lado el conquistador para presentarse ante los pueblos con los actos propios de un libertador. Tesis que de ahí en adelante copiarían todos los grandes señores del mundo, diciéndoles a los pueblos conquistados que su intención no es subyugar, sino liberar. Recién vimos algo similar en Ucrania y años antes en Irak.

La Malinche, conocedora de las gentes y lenguas, le explica a los Caciques de los diferentes señoríos cual es el papel de Cortes. Se convierte en la mediadora, en el instrumento por el cual ellos pueden negociar con él. La esclava se convierte en la guía e intermediadora de los grandes señores de la región y en la guía, líder, institutriz y lengua de Cortes. Lo educa, corrige y reprende. Intermedia y defiende los derechos de los locales en aras de una alianza que Cortes habrá de necesitar. Y Cortes, conquistador domesticado, se deja guiar. Mérito de ambos, pero en especial de la Malinche.

La Malinche no solo dirige a Cortes. Es también la consejera y guia de los pueblos que se resisten a Cortes, de los que se le unen y de los que dudan. Es la que vence sus reticencias. Es la que les hace ver que él es un libertador, no un conquistador. 

Les explica que Cortes es vasallo de un rey que mora en tierras muy lejanas. Un rey al que le es casi imposible viajar hasta las tierras liberadas por Cortes, ya que debe cuidar ese reino distante y remoto que nada tiene que ver con el de ellos. Un rey que no podía viajar con todo su ejercito para tomar posesión de las tierras. Que ya una vez liberados, lo más probable es que Cortes, con su exiguo grupo de hombres, se tuviera que regresar a sus tierras, dejándolos a ellos como señores de sus tierras.

La inteligencia y fino entendimiento de las sutilezas de cada pueblo, fue lo que le permitió a la Malinche fincar las alianzas que Cortes necesitaba para la conquista de Tenochtitlan. No olvidemos que Tenochtitlan se rindió por falta de agua y alimentos. Los pueblos tributarios dejaron de proveer a la gran ciudad del agua y alimentos que esta necesitaba para resistir. Bernal Díaz del Castillo dice de la Malinche: jamás vimos en ella flaqueza ni debilidad alguna. Sino ímpetu y esfuerzo mayores a los de cualquiera otra mujer y a no pocos de nuestros propios hombres. 

Ella es la que entiende que el militarismo religioso de Moctezuma es el que le llevaría a no hacer frente a Cortes. Si bien es cierto que hizo todo lo humanamente posible para evitar que Cortes llegara a Tenochtitlan, también lo es que pudiendo hacerle frente no lo hizo. Su creencia y profunda convicción de la segunda llegada de Quetzalcóatl, le hizo recibir a aquellos que probablemente eran sus mensajeros. La Malinche entendió y capitalizo a favor de Cortes la religiosidad de Moctezuma. Tan cierto es esto que dándose cuenta Moctezuma de que ella es la estratega y Cortes el instrumento, llama a Cortes bajo el nombre de Malintzine. 

Moctezuma se da cuenta de que Cortes no es un dios, es un conquistador domesticado y por eso lo llama Malintzine, que significa: el que pertenece a la Malitzin.  Se da cuenta que es ella la responsable de la conquista. Ella, la que de esclava migro a señora y de señora a conquistadora. Una mujer maternal, dulce, profunda y ligeramente triste, pero también una mujer inteligente, sutil, estratega y audaz como ningún.

Terminada la conquista, Cortes viaja a España para no regresar jamás. Cortes había conquistado para el emperador mas tierras que los que sus padres le habían legado. Gracias a Cortes es que el sol no se ponía nunca en los dominios del emperador, y sin embargo éste no solo no lo recibe, sino que ademas lo margina de la conquista y del Mexico que se estaba construyendo.

Cortes había caído en desgracia cuando la Malinche visito España. Fue recibida en la corte como una gran señora. Regresa a México donde es esposa del primer alcalde de la ciudad, teniendo un papel de primer orden en la construcción del nuevo Mexico. Muere a los 29 años de edad, dejando un legado de liderazgo y estrategia que mucha falta nos haría, reconocer, estudiar y aplicar.